愛德華.羅勒(elawler@marshall.usc.edu

 

南加州大學馬歇爾商學院(Marshall School of Business)傑出商學教授,也是南加大高效能組織中心(Center for Effective Organizations)創辦人及主任,最新著作是《善用人才:把員工變成企業競爭優勢》(Talent: Making People Your Competitive Advantage, Jossy-Bass, 2008)。

 

森比恩合夥公司(Sambian Partners)商業設計副總監湯姆.佛西斯(Tom Forsythe)跨進人力資源主管瑪麗.竇妮蘿(Mary Donillo)的辦公室,瑪麗請他坐到一張舒服的椅子上。

 

瑪麗刻意語帶親切地說:「湯姆,聽說你決定離職,我深感遺憾。我知道大家已經嘗試慰留你,而你並不打算改變心意,但我還是希望你能告訴我離職原因。」她停頓了一會兒,露出遺憾的笑容,「這是公司的一大損失,不過我們也許可以從中學到一些教訓。」

 

「呃,我想妳應該知道,是他們來挖角我的,何況他們提出的條件令人無法拒絕。我的意思是,直接讓我擔任J&N公司的合夥人,實在是千載難逢的機會。」 瑪麗一聽湯姆提到J&N,不禁眨了眨眼。J&N這家競爭對手,規模遠超過森比恩,似乎從去年開始,便積極向森比恩挖角,誘惑一些能力高強的員工投入「黑暗深淵」--這是森比恩執行長海倫.葛斯貝瑞安(Helen Gasbarian)稱呼J&N時用的詞。

 

瑪麗不避諱地說:「我可以告訴你,公司正準備要晉升你。當然,晉升對你來說不是什麼新鮮事。不是在今年,可能就是明年。假如過去你晉升得更快些,情況是不是會有什麼不同?如果現在公司再升你的職,你會不會改變主意?」 湯姆看著自己的手說:「瑪麗,聽妳這麼講,我很高興。但我已經接受對方的條件,無論如何都得走人了。」

 

「你一向表現得比別人有衝勁,難道是最近幾個設計案比較缺乏挑戰性嗎?」瑪麗避開了她真正想問的問題:你在公司待得不愉快嗎?

 

「我在這兒一直過得很愉快,同事們都很好,只是有個很棒的機會適時出現罷了。」 湯姆離開瑪麗的辦公室,趕緊拿出手機打電話給太座報告消息。「愛莉森嗎?嘿,妳一定會以我為榮,我始終守口如瓶。」 隔天一早,瑪麗就去找執行長海倫.葛斯貝瑞安,發現她眉頭深鎖,正盯著電腦螢幕。海倫最痛恨的一件事,莫過於員工跳槽到J&N,她的心情完全寫在臉上。

 

海倫的父親彼得.葛斯貝瑞安(Peter Gasbarian)在1975年創辦森比恩,他希望塑造一家完全不同於J&N之類大企業的公司。他想打造頂尖的建築工程公司,提供誘人的條件吸引青年才俊,讓森比恩的年輕員工不需要長期待在滿身銅臭的合夥人手下,而能立即參與有趣的建築案,建立名聲。 海倫說:「妳知道,從我父親創辦這家公司以來,我們一直努力營造良好的工作環境,我也認為我待員工不薄。究竟出了什麼問題?」

 

瑪麗回答:「老實說,我也不知道,但我不想對這件事多作揣測。當然,我們有必要追根究柢,但最後可能會發現,這並不是趨勢,只是巧合而已。我推想了幾個造成離職潮的原因,但在了解這些推論是否成立以前,我希望提早舉行本年度的員工意見調查。我們必須蒐集一些新資料。」

 

設計師哈爾.波普(Hal Pope)和工程師薩娃娜.多西(Savannah Dorsey)正在公司樓下的大廚房裡用微波爐熱午餐。兩人看了宣布湯姆離職消息的備忘錄,都感到情緒低落。 薩娃娜大膽推測,「我們沒拿到馬可投標案時,湯姆很洩氣。他真的希望看到那個設計案有建造的機會,那個設計對光線和空氣流通的安排太棒了,而且投標價格很合理。」

 

哈爾說:「那個設計真的很完美,如果保羅.邦尼(Paul Bonney)當初有強調這一點就好了。」 保羅.邦尼是建築銷售主管,薩娃娜瞪著哈爾說:「你也這麼認為呀,他的訴求內容聽起來,呃,實在了無新意。」 另一位工程部門的同事雅德莉安.波爾(Adrienne Perle)說:「他確實毫無創意,而且這樣的人還不只他一個。公司裡有人完成創意十足的作品,卻得不到銷售團隊的支援,讓這項產品問世,真的很可惜。所有業務人員都只在乎能不能作成生意。依我看,這就是湯姆離職的原因。他是一流的建築師,但如果得不到一流的銷售和行銷人員支持,就成了無名小卒,跟倒在森林裡的大樹沒兩樣。我一直想告訴樓上那些同事,他們弄錯了方向,但沒有人聽。」

 

哈爾搖頭嘆道:「不知道這是怎麼回事。湯姆得獎無數,手上工作多得處理不完。我想他可能衡量過自己的處境,結果發現短期內升遷無望,那些高階主管沒有一個接近退休年齡,組織圖上頭重腳輕,事業前途在哪裡?」

 

雅德莉安臉色一沈,表示同意,「你們知道他去J&N當合夥人的薪水有多高嗎?我猜他離職的理由,可能就是為了這點。他現在有兩個小孩,慢慢要開始操心大學學費了。」薩娃娜再度加入談話,「沒錯,而且他可能也會擔心生活品質。我猜他太太愛莉森大概已經打定主意不回職場,將來他們全家都得靠他了。」

 

一個月後,海倫正在瀏覽幕僚任用報告時,電話鈴響了。「嗨,鮑伯,有什麼事?」「我可能需要妳幫個忙,我們恐怕留不住雅德莉安了。目前雖然只聽到謠言,但我希望能立刻處理這個情況。」

 

海倫皺起了眉頭,「雅德莉安?你說得對!我們不能失去她,你上來我辦公室一下吧。」海倫掛上電話,大聲對助理潔西說:「你幫我看看瑪麗有沒有空。」鮑伯在海倫辦公室旁的走廊遇到瑪麗,告訴她雅德莉安可能離職的謠言,瑪麗的臉色開始發白。鮑伯說:「公司到底出了什麼問題?我們的人才好像一個個被吸血鬼吸走似的。」聽到他們進門的聲音,海倫轉身離開窗邊,「好了,鮑伯,謠言究竟是怎麼說的?」鮑伯把門帶上,「有人聽說,她可能繼湯姆之後跳槽到J&N。他們兩個人可以說是氣味相投,如果他想替她在那裡安插一個職位,也沒什麼好意外的。」

 

海倫轉身,把矛頭對準鮑伯說:「你說我們不應該對這件事感到意外,但我覺得你明知道會出這種狀況,卻沒有採取任何對策。」接著,她又忍不住責怪瑪麗,「為什麼妳非得等到員工滿意度調查結果出來了,才肯採取行動?」瑪麗張嘴似乎想要反駁,海倫不耐煩地揮揮手說,「好吧,我會找她談。」

 

說完她就打開門對潔西說,「打電話給雅德莉安.波爾,我想盡快見她。」十分鐘後,雅德莉安出現在海倫的辦公室門口。

 

起初海倫閒話家常,不過幾分鐘後,海倫單刀直入,「雅德莉安,我聽到一些令人驚訝的消息,聽說妳可能考慮接受別家公司的職位,我很希望這不是真的。」

 

「公司裡謠言傳得很快。」

 

海倫懇求道:「我希望妳告訴我實話,這件事完全保密,不會有後遺症。」為了表示慎重,她停頓了一下才說:「湯姆.佛西斯找妳談過話嗎?」

 

雅德莉安很快就回答,「湯姆跟這件事毫無關係。我確實跟他談過話。五年前我進這家公司後,我們就一直是朋友。我承認在他離職後,我有點失落。」

 

「嗯,我的職責就是不讓妳有失落感。我們非常重視妳,也期望妳工作愉快,所以我不希望妳有離職的念頭。嗯,我們來研究一下該怎麼彌補這個缺憾吧。」海倫作了個決定,「我決定升妳。」

 

「海倫,妳不能這麼做!雅德莉安只是第六級員工,妳讓她爬到那麼高的位子,她的下場會很慘的。」

 

海倫早知道瑪麗不會接受她這項倉促的人事決定,但還是很訝異看到瑪麗的反應如此激烈。畢竟她成功留住了雅德莉安。「非常時期需要非常手段。」海倫反駁。

 

瑪麗吼道:「問題就出在這裡,凡是知道那個謠言的人,就會認為這是公司在無計可施之下作的決定。更糟的是,這麼做不公平。妳這麼做等於是在懲罰忠心耿耿的員工。那會傳遞什麼樣的訊息?」

 

「這是向員工們透露,我們不會受制於人事程序,而無法破格晉升迅速嶄露頭角的人才,這是正面訊息。至於雅德莉安,妳不必替她擔心。大家都喜歡她,她會勝任愉快的。」

 

瑪麗為了雅德莉安的事和海倫爭論之後的幾個星期,再度來見海倫。

 

「調查結果出爐了。」瑪麗說:「很難區分哪些是值得重視的訊息,哪些是可以不理會的雜音。不過,我跟員工個別談話時,起碼比較知道該問哪些問題。」

 

(取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年6月號)

 

問題:森比恩公司應該如何找出員工出走的真正原因? 以下,四位專家學者將提出精闢的建議。

 

■評論1》領導人走出辦公室

安娜.普琳格 Anna Pringle(anna.pringle@microsoft.com)

微軟公司國際人才與組織能力部門主管,派駐在都柏林。

 

海倫已經得到警訊,她必須出面主導留住寶貴的人才。這是當務之急,因為瑪麗應該提供海倫一些協助,卻沒有提供。

瑪麗和湯姆進行離職面談時,採取的都是制式處理方式,而且她太快就放棄追究真正的原因。瑪麗最重要的責任就是成為人才守衛者,但她並沒有盡到責任。她早就應該看出湯姆可能離職,如果她建立了預警制度,湯姆或許不會出走。如果有可能阻止他離職,她就該找他身邊的人談談,例如雅德莉安。等到湯姆真的離職了,瑪麗就應該努力收攬雅德莉安,讓她願意留在公司。

 

即使瑪麗比較擅長與員工溝通,海倫還是應該定期走出辦公室,傾聽員工的意見,不能把這件事委託給公司內部或外部任何一個人。在森比恩這樣的組織中,創意、創新、智慧資產就是競爭優勢,最高效能的領導人至少會撥出四成的時間給員工,以便訓練和指導其他領導人才、收攬頂尖人才。要達到這個目的,海倫和瑪麗應該考慮採取「巡迴傾聽」(listening tour)的做法,包括探視每個部門、直接聽取主管和幕僚的反應、了解組織的情況等。海倫也應該舉辦早餐會或咖啡聚會,和重要員工舉行開放式的小型討論會,而且每星期至少應該安排一次這類活動。

 

微軟公司有一個傾聽員工心聲的工具很有效,就是人力資源副總裁每星期在部落格上發表的文章。她常把員工提出的議題寫在部落格裡,那些議題往往是在巡迴傾聽活動中提出的,她會徵求大家的意見,員工可以匿名發表。

 

森比恩也應該制訂門戶開放政策,讓員工知道,假如他們想吐苦水,可以向更高層的主管申訴。海倫必須親自保證員工這麼做是安全的,而且公司會慎重聽取員工意見。要讓這項政策發揮功效,就必須建立健全明確的人事流程。

 

森比恩務必讓領導人承擔吸收和留住重要人才的責任,並從最高主管做起。海倫應該讓大家了解,她是以高標準來要求自己和直接向她負責的主管履行這項責任,將來也會排除不適任的主管。森比恩還應該調整績效管理制度,要求經理人兼顧業務成果和人事管理目標。若能做到這幾件事情,森比恩就可以避免人才流失。

 

■評論2》讓員工樂於留下

琴恩.馬丁 Jean Martin(martinj@executiveboard.com)

企業領導力協會(Corporate Leadership Council)執行總監,成員為全球各地企業人力資源最高主管。這個協會隸屬於企業主管委員會(Corporate Executive Board),後者的總部設於華府。

 

森比恩的故事不是特例。一旦員工開始離職,高階主管的因應之道不外乎提高薪資、提供升遷、推出新計畫、甚至引進新主管。但這些都是短期補救措施,或許可以讓某位員工暫緩離職,效果無法持久。海倫必須了解,出走的員工不只是離開主管,也離開組織。組織出了問題,造成員工不快樂,森比恩需要一帖能治癒組織沈痾的藥方。企業領導力協會(Corporate Leadership Council)花費四年時間分析全球十多萬名企業員工,結果發現,雖然員工是基於理性的動機(薪資、福利、工作機會較佳)加入公司,卻是因為情感的動機而選擇留下來努力工作。

 

影響員工情感上願意投入工作的最重要因素是,員工認為公司的使命和自己有關連。湯姆的情形顯示,森比恩未能讓員工感受到自己與公司使命有關連,這是很危險的。湯姆的上司沒有察覺他愈來愈不快樂,大概有兩個原因。首先,他從未抱怨。企業領導力協會的分析資料顯示,在離職員工當中,平均只有25%會在離職前對公司表達不滿。這意味著,等到對公司不滿的員工告訴主管他們準備離開時,主管已經來不及挽回他們了。

 

公司沒有注意到湯姆不快樂的第二個原因也許是,他的表現一直很好。不過,企業領導力協會有一項調查顯示,近三分一的高績效員工表示,自己對職涯的規畫與公司對他們的期許不一致。森比恩必須讓員工更明確了解公司的使命,以及他們可以有哪些貢獻,如此一來,當員工在情感上不再感到與公司使命有關連時,公司比較容易注意到相關警訊。為使對公司失望的員工回心轉意,海倫可以推動由員工按月舉行的「使命檢討會」(mission review session),共同討論森比恩的使命,以及這項使命與他們的工作有何關連。

 

最後,如果員工欣賞公司的文化和價值觀,就更可能會留在公司,年輕人尤其是如此。瑪麗應該定期進行「文化稽核」(culture audit),以評量員工融入工作環境的程度。這種文化稽核採用匿名方式進行,內容包括一組簡短的問題,目的是要找出員工與企業文化有隔閡之處,例如「你認為本公司有哪些未明文規定的工作方法?」「你認為努力工作能獲得獎勵嗎?」「你覺得其他同事願意為你和組織的成功出力嗎?」把這些問題的答案,拿來跟員工背景資料比較,也許能看出一些趨勢。企業若進行這類調查,再由主管根據調查結果採取一些措施,最高可減少87%的員工流失。

 

總之,海倫只要確保森比恩具備能吸引員工投入與獻身的文化與使命,優秀的員工和公司都能繼續生存與茁壯。


(資料來源:中時人力網 http://www.ctjob.com.tw/)

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