台灣將於2009年實施的股票分紅費用化,讓科技人才面臨收入可能銳減的財務危機,使得職場的「人才大搬家」有著山雨欲來的態勢。企業如何以完備的留才策略與做法來因應全球化人才高度流動的可能衝擊?


《資料來源:2007年11出版 第10期人才資本雜誌》


「人才問題」對企業來說,是極為嚴峻的考驗。美商惠悅企管顧問台灣分公司總經理王伯松便提到,「今年一年,亞太地區CEO所面臨的最大挑戰便是,『為企業找到稱職的管理人才!』而亞太地區又以中國成長最快,人才需求更是殷切,因為企業要找的是有經驗、有能力的人才,而非僅具有表象的學歷。」


人才短缺在當前人才流動的環境下,已成為一個全球性的問題,因為不只台灣企業之間互相展開人才競爭,還必須跟國外、特別是中國大陸搶人。站在台灣的角度,企業必須思考的是,人才為何要到台灣來?而台灣人才又是受到哪些吸引而到國外工作?


從策略角度思考,重新定義「人才」
先跳脫員工分紅制度來看(其實在未實施此制度之前,人才問題也就一直存在著),企業為快速成長並持續保有競爭優勢,本來就需要大量的多層級管理人才。所以要談人才管理及人才發展,不能只看績效(看的是員工過去的表現),而應看重未來的需求,尤其是和公司營運方向息息相關的人才。因此,企業需從營運策略角度「另類思考」,重新定義何謂「人才」,並透過有效的人才管理平台,以吸引、激勵與留住優秀人才。


王伯松強調,「人才」和「人力資源」的區別在於:人才是具有特定性與特殊性,不管是能力、個性或動機都是截然不同的,所以企業要透過IDP(個人發展計畫)來個別發展員工,同時發展的方向要與公司策略契合。至於資源的話,以開車族為例,車子加油時不會特別問「今天加的油是產自哪個油田」,因為油的用途都一樣,而對應到員工身上也是相同,人力資源的被取代性相當高。
因此,企業要進行另類思考時,應朝以下幾個方向發展:


◆企業需要什麼「人才」,以持續保有競爭優勢?
◆落實營運策略需要哪些「核心能力」?
◆企業如何「激勵、培育與留住」優秀人才?
◆企業如何透過「人才管理機制」落實營運策略?


薪資競爭力不等於人才競爭力!


全球網路設備領導廠商思科(Cisco)在2004年年報中提出「與一般軟體工程師相比,最優秀的工程師能寫出十倍可用的程式碼,他們開發的產品創造了超過五倍的利潤。」「一位世界級的工程師加上5位同儕所產生的績效,可超過200位一般的工程師。」

 

任何企業中都存在著績效特別高的員工,但是他們並沒有得到高出數倍的薪水,從某種角度來看,確實是虧待了他們,所以企業必須思考的是,公司還能為他們做什麼?但不見得是付出數倍的薪水。


王伯松指出,因為員工的承諾度是由一系列金錢性或非金錢性的獎酬專案組合而成的,包括工作滿意度、領導力與管理效能、福利及溝通(包括主管與部屬的溝通、和公司內部訊息能夠透明與公開、讓員工感到被尊重、有參與感)等。

 

「薪酬」是基本的留才工具,如果這部分無法得到滿足,人才是不會留下來。根據惠悅針對30~40歲員工留任及不留任的原因的調查發現,台灣和大陸兩地留任的前兩項原因均為「較佳的薪資水準」和「與同事良好關係」。不同之處在於,台灣還重視「工作更穩定有保障」以及「在工作與生活當中取得一個更好的平衡」,而大陸員工則希望「有更多的機會發揮所長」以及「較佳的生涯發展機會」。至於員工不留任的原因,兩地都是「在薪資、生涯發展機會以及提供訓練和個人發展機會上不能滿足」。

 

顯見是否有提供員工發展機會,會影響其留任的意願,但許多企業卻經常本末倒置。例如企業應該關心的是:員工的想法及關注的重點,因為這會關係到內部服務品質及員工態度,進而影響員工留任及員工生產力(員工效能)。但是往往企業關心的卻是:顧客的想法與意見及顧客關注的重點(事實上,外部服務價值、顧客滿意度、顧客忠誠度等,都是由員工透過工作反映出來的);至於企業最關心的營收成長與獲利能力,多半也是來自顧客忠誠度的表現結果。

 

換言之,企業關注的順序應該是:員工是否滿意→員工是否能被激勵而留任→員工是否知道如何做。


員工分紅費用化的四大衝擊

1980年代,台灣的高科技公司在創始階段,為了吸引人才,以「員工優先認股」提供高報酬機會(同時共同承擔高風險)。產業進入成長期後,則以「分紅配股」為主要獎酬工具,分享年度盈餘,應用財務與稅務優惠。

 

在1999、2000年,新竹科學園區廠商獲利驚人,挾著員工年終分紅的優勢,幾乎所有頂尖人才均被吸納過去,因此,竹科曾被戲稱是「人才的黑洞」。但隨著員工分紅費用化實施之後,這個黑洞將逐漸消失。

 

王伯松認為,分紅費用化後在經營面上,影響較大的對象包括高股價公司、過去採高配股公司(用更高股票做薪酬)以及股本或盈餘規模相對較小的公司(忍受能力較差)。而人才板塊則可能朝向新興公司(等著公司掛牌上市及已上市,但規模較小的新興公司)、傳統高獲利產業(如醫療器材)、外商公司(福利環境較佳)以及大陸等新興市場移動。

 

整體來看,員工分紅費用化的影響層面將包括:


1. 薪酬資源減少。但因是整體產業現象,且調整後薪資仍將具就業市場上相當的競爭力,不預期會有大幅人員流失現象。

2. 縱向(責任層級)與橫向(能力績效)的差異化將加大,績效愈好、獎酬愈高。

3. 招募新人的吸引力將不如從前,固定薪將因應上升。

4.真正的危機在於,有潛力的年輕人才流失。這將考驗著企業如何界定出公司內高潛力人才,並集中資源來激勵與留置這些人才,同時也將考驗著公司人才管理與建立績效文化的能力。


以整體獎酬組合,吸引並留住人才
當金錢的誘因優勢不再,企業如何因應員工分紅費用化的衝擊?

王伯松認為,企業應從長期著眼,策略重點仍應回歸到「整體獎酬的有效性」,也就是重新釐清獎酬理念,以及重新思考各項獎酬工具的目的與架構,以求在籌碼有限的情況下,充分發揮各項獎酬工具的效果,使整體獎酬效能極大化。


目前一般企業提供員工的獎酬工具包括:

◆ 固定薪資:要參考該職位在市場上該有的價值,包括每月給付、職務加給及第13、14個月薪水等。

◆變動獎金:與績效、產出有關。非常卓越者獎金很高,但做不好就沒有。

◆ 長期獎酬:通常是綁一年以上,這在分紅費用化之後影響最大。

◆員工福利:可以將稅的問題列入考量,提出比現金更有稅金優勢的福利配套。

王伯松認為,員工分紅費用化後,由於外部市場環境變化,包括股票獎酬資源減少、全球化競爭壓力、整體獎酬壓力增加,有可能使獎酬管理朝以下趨勢演化:


1. 提高資源運用效益;

2.強化獎酬管理基礎;

3.配合組織變革與策略落實。

至於獎酬變化趨勢,對專業人員與基層主管的影響,可能會在固薪與非金錢性獎酬;而資深主管以上可能會在福利與新股票獎酬工具。

 

根據統計,如果盈餘總數不變,費用化後可能使2009年發放的員工資源分紅較2007年減少40%~50%。而影響最大的莫過於上市公司表現亮眼或知名度高的公司,以研發及工程人員為例,依據國內高科技公司薪資結構中,員工分紅占30%~60%,整體薪資可能相對減少12%~30%。不過目前國內公司主管以上整體薪資約較外商高25%~35%,再加上盈餘增長與市場取得平衡,預計不會喪失產業整體薪資競爭力。

 

但薪資競爭力並不等於人才競爭力!王伯松認為分紅費用化後的階段,企業更需要以整體獎酬的組合來吸引與留置人才,這不啻為建立具未來性長期的獎酬模式與塑造企業文化的契機。


http://college.itri.org.tw/HCMarticle.aspx?id=322&cid=5&type=artl

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