邁向數位學習與人資專業顧問的最後一哩:落實變革管理服務!
                           

最近幾年,國內企業對於數位學習的導入已逐漸形成風潮,許多企業都對數位學習保持正面的態度,某些國內廠商也已具備專業顧問輔導的能力;然而,若將戰線及視野延伸到國際市場,可發現變革管理是數位學習以及人力資源領域的重要議題之一,對於數位學習及人力資源相關專案的成功導入具有相當程度的影響。

今年度,筆者剛好有機會參加一個變革管理的訓練課程,其內容是關於一套於GE內部及眾多企業被驗證有效的變革管理模式,應主管要求,筆者將於本文中概略介紹此變革管理模式,與各位數位學習及人資朋友們分享。


數位學習顧問服務漸趨成熟,海外是下一個戰場

自工業局數位學習產業發展計畫推動以來,過去幾年,國內已經有數百家大型企業陸陸續續應用數位學習來提升人才發展與訓練的成效。然而,綜觀企業應用數位學習的狀況,雖然有不少成功案例及應用模式產生,但真正獲得各部門認同的數位學習企業應用案例仍屬少數,也因此,每當各數位學習廠商舉辦成功案例分享活動時,往往能吸引許多企業前來取經,但後續能真正應用他人經驗於公司內部的情況卻不如預期。

我國數位學習推動能在企業間形成風潮,除了政府計畫的推動外,專業廠商的努力更是重要因素。目前國內已經有幾家具海外市場競爭力的廠商,其在過去數年皆努力耕耘,積極的向顧客學習、與顧客共同成長,除了在產品研發上不停的創新、改進,在人力資源發展與規畫的顧問服務領域上,也同樣投注了相當大的心力及資源,使自己能成為人資朋友的諮詢顧問。

然而,即使是已具備了數位學習以及人力資源發展顧問輔導的能力,產品面亦充分展現出品質及穩定度,為什麼仍然有許多企業無法透過數位學習獲致顯著的成效?或者在導入初期聲勢浩大,但在一兩年後卻後繼無力?
對於目前計劃積極拓展大陸、日本、東南亞等海外市場的數位學習廠商來說,跨出國內,面臨的很快會是更嚴峻的競爭,如何持續複製並建立永續發展的成功案例,將是未來在海外市場能快速拓展業務、建立顧問口碑的關鍵!既然系統、產品、專業知識都不太可能是問題的原因,我們勢必應該從其他層面來思考這樣的現象,並尋找可補強的領域。


提升數位學習與人力資源顧問能力-從變革管理著手

透過閱讀數位學習導入的專業書籍,不論是出版自ASTD、Brandon Hall、Bersin & Associate或是其他研究機構,我們都可以發現變革管理絕對會佔據足夠的篇幅;近幾年,ASTD年會中都陸陸續續介紹引領變革的各種作法,以今年的年會為例,就有超過五場以上的專題演講是在介紹變革管理的具體作法,ASTD亦在之前就推出變革引導的認證課程,足見國外專業機構與相關從業人員對於變革管理與變革引導能力的重視。
以筆者對於國內數位學習廠商在行銷推廣以及專案輔導狀況的了解,筆者認為,僅有少數廠商強調自己在變革管理的顧問服務具體作法,其中,廠商多是透過個案累積經驗的過程中,形成一套自有的輔導流程。因此,若能引進更紮實、經研究證實有效的標竿作法,將之與自有的輔導流程做比較,應可產出更有效的顧問輔導流程,使國內數位學習與人力資源發展顧問業者的專業輔導服務更臻完備。


變革管理模式介紹:將焦點放在「人」身上的ACT(Accelerating Change and Transition)
模式

在變革管理的研究領域中,過去從學術界及實務界都提出了不少應用模式,包括John Kotter曾出版的「冰山在融化」、Action Research Model、Jick的10 steps for implementing change…等。其中,源自GE的ACT模式是少數從實務經驗中衍生出來的操作模式,一直以來被GE內部所使用,並且成為一套被驗證有效的變革管理作法,廣為Tesco、DHL、Unilever、Sony Ericsson…等企業使用。因此,接下來筆者將針對ACT模式做簡單介紹,分享給各位數位學習以及人力資源的從業朋友。
所有的變革,無論是數位學習系統、文化變革、新市場拓展、併購、或是任何的創新想法與計畫,往往專案團隊都會把絕大多數的精神及資源投注在系統本身、流程以及技術上,卻忽略了任何變革專案要成功的最關鍵因素只有一個──「人」。
ACT模式將焦點放在「人」的身上,是一個被驗證能有效協助「人」面對變革的方法。無論企業要經歷的是何種變革,都需要「人」來讓它發生,也需要「人」來持續推動變革。ACT能協助帶領企業變革的人與顧問團隊來有效驅動其他人,共同創造變革的成果。

ACT模式從七個層面來引領變革,示意圖如下:
  • 領導變革 (Leading Change) – 變革需要一個領導者可以引導變革所需的努力、讓變革成為個人的優先考量,確保擁有變革所需的資源,公開支持變革,並協助克服組織內的抗拒。
  • 創造共同需要 (Creating a shared Need) – 需要組織的所有成員了解變革之理由--急迫性。這次是因為威脅或是機會而進行變革?會如何影響個人?面對組織而言,此刻的現實狀況是什麼?
  • 建立一個願景 (Developing a Vision) – 清楚說明透過變革渴望產生的結果,與被影響者分享、與組織溝通並得到理解。願景(未來的狀況/成為)必需是明確、且可以詮釋轉化為具體行動之行為模式,以致於同仁知道他們被預期做什麼不一樣的事。
  • 驅動承諾 (Mobilising Commitment) – 這是關鍵步驟,並且需要「關係人」的承諾及支持。此步驟焦點是放在辨認抗拒及興趣,並且發展影響策略以獲得贊同。關係人可能是影響變革或被變革影響的個人。
  • 溝通變革(Communicating Change) – 溝通一定要越早開始越好--若等到謠言開始產生,將會很難克服。溝通一定要頻繁且誠實 -- 即使能分享的訊息很有限。溝通計劃對於點出抗拒及獲得贊同與承諾,是非常重要的一個環節。
  • 調整基礎建設 (Aligning the Infrastructure) – 如果變革要被實現,組織之基礎建設一定要被修正以支持/驅動此新的行為模式。基礎建設包括人員的調配、發展策略、獎勵表彰策略、組織架構、政策、常規及流程等等。
  • 維持動力 (Sustaining Momentum) – 焦點在於讓變革受人注意、令人信賴,並與企業活動融合,要分配適當之資源,以確定變革的執行,並慶祝初期之成功。這個步驟包括設立測量方式及里程碑。此外,檢查、回顧進度,在整個過程設中途的檢查點以便修正。
從實務應用以及研究中,GE及多數應用ACT模式的企業都發現此模式能有效引領變革。然而,以上七個層面都還需要展開具體的作法來始ACT模式發揮效果,礙於文章篇幅,筆者僅能先對此模式做出以上介紹,至少先讓國內數位學習及人資朋友能夠了解此模式的大略架構。對於有心耕耘數位學習與人力資源顧問市場的業者,以及有志於成為企業內部人力資源顧問的前輩們,筆者認為這是一個可以推薦的變革管理模式,因此特別以此短文做介紹,如同以往,筆者期盼各位朋友給予回饋,以及提供經驗分享。
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