簡單來說,職能是「企業為了要達成未來長遠的目標所需要員工具備的能力」,因此職能必須與組織的使命、願景及價值觀做連結,甚至做為人力資本發展的基礎。 撰文=張鴻

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職能發展學說從1973年被提出以來,便被企業廣泛地採用,諾頓(David P. Norton)和柯普朗(Robert S. Kaplan)在《策略地圖》(Strategy Maps)中更把職能發展列為策略地圖的「人力資本構面」,主張要完成策略,必須先確保企業的「職能齊備」。
簡單來說,「職能」(Competency)就是「企業為了要達成未來長遠的目標所需要員工具備的能力」,而職能又可分為專業(知識及技能)職能、行為職能、動力職能。我們常說一個人的工作表現好或不好,是要看他「能不能做」(can do)、以及他「願不願意做」(will do),他如果能做又願意做,所產生的綜效會以「乘數」倍增;他如果能做,可是他不願意做,成效就一定會下降。 專業職能跟行為職能指的就是can do,動力職能就是will do。
專業職能可以透過考試、或是過去的經驗、相關學歷及證照來評量員工是否具備這項職能,但動力職能就要用觀察,因此我們選人不是僅以「你過去曾經做過什麼」來評量,更重視「你在做這件事時,展現出來的行為是什麼樣子」,就是希望透過職能面談的方式,先找到對的人。
因此公司要先定義出本身需要的人才應具備哪些職能,才能做為選才、績效管理、訓練發展、甚至接班人計畫的依據。
從職能與營運策略之間的關係來看,每家公司都會有企業的指導方針,然後有願景,像是要成為「大中華區最大的公司」或「台灣地區最大」,這兩種願景所要產生的人才是不一樣的。
如果是要成為「大中華地區最大」,那員工一定要有國際觀;如果只做「台灣最大」,要的人可能又不一樣。 有了願景之後,接下來要想兩件事:一是「要做什麼」(what)來達成公司願景,這會透過今年、明年、或未來三年、五年的年度計畫,落實到各個不同功能的部門(像人資、業務、行銷部門),之後再延伸到個人工作目標。
但光是這樣做的話,企業是不會長久的,因為缺了一樣東西──企業共同的價值觀。許多百年企業都有一個非常明顯清楚的「價值觀」,所以吸引的是同樣價值觀的人;因此另一個要想的是「要怎麼做」(how),也就是要達到這些目標,我要用什麼方法來做。 以豐銀行來說,從2004年開始,新的策略是「Managing for Growth」(追求市場的成長),因此需要的職能和以前強調的「Managing for Value」(追求股東的最大價值)就會有所不同,再結合豐的價值觀,發展出「職能模型」。
也就是說,豐要達成未來「Managing for Growth」的成長目標,所需要的人才就必須具備職能模組中的這些能力。 因此豐的整個人才資本管理架構都是建立在這個職能模型上。豐的職能模型主要分為3組:基層、中階、高階,然後會清楚定義出「各個不同職位的人,在工作上應具備的職能是什麼」;每組下各有6大項能力,每個大項之下又有數量不等的細項能力。
以中階經理人為例,領導績效(leading performance)的大項之下又細分為「能夠贏得信任」「執行力與績效」等細項職能,在每一個細項職能下甚至還有詳細的行為指標。
這樣的好處在於:一、讓所有員工清楚表現好時展現的是什麼行為、表現達到標準、不好時又是什麼行為,做為他未來改進的方向。二、在做任何的評量時,每位主管手上都有一致的標準,所有的判斷才是客觀的。 在過程中,主管會和員工共同討論員工有哪些優勢或需要加強的職能,然後根據這些結果,產生職能發展的建議;這些建議會再跟教育訓練做連結,提供員工發展職能時必要的協助。
對於經理級以上或高潛力人才,則採用更縝密的流程評鑑同仁職能上的表現。像豐每2~3年會針對每位高階主管做360度的「職能評鑑」,主要是透過他的主管、部屬、同儕、跨部門的同儕、自己,來評估在每個職能上的表現;然後根據這個結果,再由他的主管、主管的主管(兩層主管)及人資部門主管,就他未來的發展做討論。 討論時會要求用具體的行為或事例來說明,而不是「我認為怎樣……」。
同樣的,在給員工回饋時,也會以行為事例陳述,像是「你曾經做過什麼事情,你做的很好」或「你曾經做過什麼事情,如果你換個方法做可能會更好」;甚至會建議他接下來做什麼事情,以及可能的下一個位置會是在哪裡。 透過這樣共同討論的結果(而非表決的方式),使每位同仁得以獲得個人化的發展規畫,同時協助銀行發現可加速培養的高潛力員工,以提供企業源源不斷的人才需求。

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