HR麻吉同學會

職能發展學說從1973年被提出以來，便被企業廣泛地採用，諾頓（David P. Norton）和柯普朗（Robert S. Kaplan）在《策略地圖》（Strategy Maps）中更把職能發展列為策略地圖的「人力資本構面」，主張要完成策略，必須先確保企業的「職能齊備」。
簡單來說，「職能」（Competency）就是「企業為了要達成未來長遠的目標所需要員工具備的能力」，而職能又可分為專業（知識及技能）職能、行為職能、動力職能。我們常說一個人的工作表現好或不好，是要看他「能不能做」（can do）、以及他「願不願意做」（will do），他如果能做又願意做，所產生的綜效會以「乘數」倍增；他如果能做，可是他不願意做，成效就一定會下降。 專業職能跟行為職能指的就是can do，動力職能就是will do。
專業職能可以透過考試、或是過去的經驗、相關學歷及證照來評量員工是否具備這項職能，但動力職能就要用觀察，因此我們選人不是僅以「你過去曾經做過什麼」來評量，更重視「你在做這件事時，展現出來的行為是什麼樣子」，就是希望透過職能面談的方式，先找到對的人。
因此公司要先定義出本身需要的人才應具備哪些職能，才能做為選才、績效管理、訓練發展、甚至接班人計畫的依據。
從職能與營運策略之間的關係來看，每家公司都會有企業的指導方針，然後有願景，像是要成為「大中華區最大的公司」或「台灣地區最大」，這兩種願景所要產生的人才是不一樣的。
如果是要成為「大中華地區最大」，那員工一定要有國際觀；如果只做「台灣最大」，要的人可能又不一樣。 有了願景之後，接下來要想兩件事：一是「要做什麼」（what）來達成公司願景，這會透過今年、明年、或未來三年、五年的年度計畫，落實到各個不同功能的部門（像人資、業務、行銷部門），之後再延伸到個人工作目標。
但光是這樣做的話，企業是不會長久的，因為缺了一樣東西──企業共同的價值觀。許多百年企業都有一個非常明顯清楚的「價值觀」，所以吸引的是同樣價值觀的人；因此另一個要想的是「要怎麼做」（how），也就是要達到這些目標，我要用什麼方法來做。 以豐銀行來說，從2004年開始，新的策略是「Managing for Growth」（追求市場的成長），因此需要的職能和以前強調的「Managing for Value」（追求股東的最大價值）就會有所不同，再結合豐的價值觀，發展出「職能模型」。
也就是說，豐要達成未來「Managing for Growth」的成長目標，所需要的人才就必須具備職能模組中的這些能力。 因此豐的整個人才資本管理架構都是建立在這個職能模型上。豐的職能模型主要分為3組：基層、中階、高階，然後會清楚定義出「各個不同職位的人，在工作上應具備的職能是什麼」；每組下各有6大項能力，每個大項之下又有數量不等的細項能力。
以中階經理人為例，領導績效（leading performance）的大項之下又細分為「能夠贏得信任」「執行力與績效」等細項職能，在每一個細項職能下甚至還有詳細的行為指標。
這樣的好處在於：一、讓所有員工清楚表現好時展現的是什麼行為、表現達到標準、不好時又是什麼行為，做為他未來改進的方向。二、在做任何的評量時，每位主管手上都有一致的標準，所有的判斷才是客觀的。 在過程中，主管會和員工共同討論員工有哪些優勢或需要加強的職能，然後根據這些結果，產生職能發展的建議；這些建議會再跟教育訓練做連結，提供員工發展職能時必要的協助。
對於經理級以上或高潛力人才，則採用更縝密的流程評鑑同仁職能上的表現。像豐每2～3年會針對每位高階主管做360度的「職能評鑑」，主要是透過他的主管、部屬、同儕、跨部門的同儕、自己，來評估在每個職能上的表現；然後根據這個結果，再由他的主管、主管的主管（兩層主管）及人資部門主管，就他未來的發展做討論。 討論時會要求用具體的行為或事例來說明，而不是「我認為怎樣……」。
同樣的，在給員工回饋時，也會以行為事例陳述，像是「你曾經做過什麼事情，你做的很好」或「你曾經做過什麼事情，如果你換個方法做可能會更好」；甚至會建議他接下來做什麼事情，以及可能的下一個位置會是在哪裡。 透過這樣共同討論的結果（而非表決的方式），使每位同仁得以獲得個人化的發展規畫，同時協助銀行發現可加速培養的高潛力員工，以提供企業源源不斷的人才需求。