此為個人參加9/16 接班人規劃與訓練的課程重點,整理分享給大家喔~

講師為林文政(中央大學人資所副教授兼EMBA執行長)

●課程重點說明:

◎最新發展趨勢:人才管理(Talent Management)。

  1、著重發展的人才管理:此次主題原為接班人規劃與訓練,改為接班人才管理與發展規

     劃,原因為其實在接班的人才培養上,訓練只佔20%,另外80%應該是以著重在發展上;

     接班人必須要有發展上的規畫,不單純只是訓練,必須強調以經驗為基礎的學習方式,

     例如工作輪調。

  2、直線主管的職責:人才管理不只是HR部門的職責,要漸漸把責任移轉到直線主管身上;

    過去直線主管認為人的責任在人力資源部門,現在,人力資源功能要落在直線主管身

    上,如果只單純由人資來做,則很難做好人才管理,直線主管和人資部門對於人才管理

    負有相同的職責。

  3、人資角色的轉換:HR必須由以前人事管理的行政專家角色轉型為人才管理的策略夥伴,

    轉型為協助Top Talent的選、用、育、留,對於公司經營上會有更大的貢獻。

  4、網路化對於人才管理的影響:因為網路化的關係,過去可能需要3年~5年累積的知識,

    現在可能只需要半年就可以累積到,所以只要肯努力的人,很快就可以變成企業要的

    人,所以很多知識已經變成基本門檻,對於人才會更要求。

  5、人才人選的建議:經由統計發現,過去的成功並不一定代表未來的成功,所以對於人

     才應該用績效+潛能來看,潛能可包含誰具有晉升力以及未來發展,接班人即是具有高

     度晉升力和潛能的人,而未來發展,可以用管理職能來做或是過去是否執行過具有挑

     戰性的工作。

  6、資源分配的公平性:過去人力資源管理,所有員工分配資源差異不大,屬於齊頭式的

     平等主義;人才管理採80/20原則,頂尖的20%的員工使用企業80%的資源,屬於公平

     主義。

  7、人力資源的挑戰:1% Top Talent在公司有高度的貢獻,但發生金融海嘯時,1%的人

     (華爾街金童)卻也可以造成公司莫大的損失,人力資源管理對於1% Top Talent的選、

     用、育、留備受質疑,值得HR從業人員深思。

  8、為何要談人才管理:一份調查歐洲人力資源管理的未來挑戰(至2015年)中指出,對於

    未來經營重要性但卻沒有能力去處理的議題中顯示,人才管理是目前HR&CEO&直線主管

    認為最無法管理但是對經營卻是做重要的,所以必須要作人才管理,另外沒有能力管理

    的議題還包含變革與文化轉型、老年化員工管理、成為學習型組織、工作生活均衡管理,

    其中人才管理、變革與文化轉型、成為學習型組織三件事有高度關聯且需要很多的變革

    管理。

  9、人才管理的環境和文化塑造:人才管理的目的在於確認對組織與”未來”經營成功具

     有關鍵影響力之少數職位與人才,並且發展全體員工人力資本,並非否定其他人的貢

     獻,公司如果要作人才管理,就要塑造人才管理的環境與文化,讓大家接受,避免因

     為人才管理造成其他人的排斥。

  10、人才管理的效益:組織是否有效執行人才管理策略,將使企業獲得或失去機會成本,

      如果人才管理做得好,則成長會採非線性成長。

 

◎實際個案分享:

  1、明確的目的:個案公司因為要擴院所以需要大量高階人才,因此需要作人才管理,此

     為非常明確之目的。

  2、360度職能評量的盲點:把多元評量放進人才管理中,目前遇到的技術性問題為誰來

     找評量者?是HR找或是被評量者的主管?打完分數是要加權平均?還是被評量者的主管

     要加重?這些都是在設計評量是前需要先考量的。

  3、人才的優勢與弱勢:職能評鑑後,應該針對該員的優勢給予積極的發展,弱勢部份應

     可以能力上的培養。

  4、外招與內招的挑戰:外招人才常常面臨文化適應的問題,內招則面臨能力培養的問題。

  5、人才定位:個案公司依360度評量和績效管理的結果為之,另職能中需特別重視潛能

     部份。

  6、職能定義:個案公司針對管理職能、核心職能做出明確的定義,定義後針對職能的關

     鍵行為定出5個等級,每個等級皆有5個分數,所以每一項職能共有5*5=25種狀況,

     這是要具體描述行為的程度,以協助釐清。

  7、組織適配:利用職能面談,選擇符合組織職能標準的候選人,另外也要確認跟公司文

     化是否契合,即所謂組織契合度或是組織適配(PO fit=Person Organization

     fit),另針對職能面談部分,也要給予職能面談訓練,個案公司有製作職能面談手協

     助此部分。

  8、自評的重要性:360度評量中,自我評估一定要作,目的再於讓受評人了解與他評的

     差異,另外也是讓被評者自覺,因為自覺也是非常重要的一個養分,讓受評者看到差

     異點何在,可以作為持續保持優勢以及改進的參考;如果因為太多人要作評量,第一

     年可以不用做部屬評量,但一旦第一年做了,第二年就要繼續做,因為再第二年可以

     做一比較。

  9、發展建議:在職能完成後,需給予該員具體的改善建議,以及自我發展的建議,提供

     售評者發展的一個方向。

  10、評量訓練:作360度評量之前,一定要對於評量者施以以下訓練,否則被評者會感覺

      不公平:

      A.告訴評量者何謂360度評量   

      B.360度評量的目的

      C.說明清楚每項職能項目

      D.試評:可使用當場評或回去評,各有優缺點,當場評當場回收因為大家都在場,會

        令人感覺不自在,而回去評則會面臨到很難回收的狀況;試評和實評最好有一星期

        的落差。

   11、人才發展:個案公司在人才發展上規劃了外部教練、領導發展、工作輪調、導師制度、

       灌頂專案、特助計畫等七大方案,著重在以經驗為主的發展與訓練,其中外部教練因

       費用太高不導入外,其他皆實施;領導發展採訓練課程執行;導師制度則使用教練

      (Coaching)&導師(Metro)制度混合,主要為軟性能力的培養;灌頂專案採assign跨組

      織的一個專案讓該員磨練;特助計畫則直接安排為董事長下之特助室,以作未來接班。

   

  12、不斷溝通:講師在協助個案公司此項計畫時,認為在導入過程中,不斷溝通非常重要,

      ,從經營層的高階主管à專案團隊主管à全員溝通,可以分階段完成,但是必須確認

      從上到下都有進行溝通,而且不厭其煩的一直說(溝通),主要目的在於確認全員都了

      解此項計畫執行的目的,以降低與期望之間的落差。

  13、評量指標:講師給予個案公司如何評量人才管理專案成效的多項建議,其中最重要的

      為主管對人才發展的滿意度(實施前後),但是各公司還是要確認當初作人才管理的目

      的,以確認屆時的評量指標為何。

 

◎結論&討論:

  1、人才管理七步驟:講師在結論時特別提及人才管理的七個步驟,步驟1:為未來領導

     者的識別和發展作周全的規劃à步驟2:明確界定潛能評估的標準à步驟3:為發展計

     畫實施嚴格的評量與評估à步驟4:主導人才定位區別高潛能員工和關鍵領導人à

     驟5:集中資源在關鍵人才的發展,提供各種發展機會,並使其能獲得企業高階領導

     人的buy-inà步驟6:獎酬與管理關鍵人才與高潛能人才à步驟7:長期追蹤人才管

     理制度的成效;其中最重要為步驟3,需做職能評估以及潛能評估。

  2、注意事項:導入人才管理制度時,應注意七個重要事項,1.危機管理意識的建立(人才

    斷層的危機)、2.成立人才管理變革領導團隊(高階主管參與會議)、3.塑造人才發展願

    景(創造高階新職務)、4.多段式溝通及訓練(分階段與主管以及全員溝通)、5.短期戰果

    的的確保(透過接班人制度由內部自行培養新職務的高階主管)、6.成效評估與追蹤、7.

    人才發展文化的建立;其中講師特別說明創造高階新職務並非因人設事,如個案公司在

    導入時設置了特助職務來磨練人才,而擴院後,這些人自然接任新院的職務,另外,高

    階主管的參與則是最重要的一環。

 

nicolin888 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()