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隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範勢將面臨挑戰或有所調整。經理人應深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
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取材自《N世代衝撞》，麥格羅．希爾出版。整理 / 文及元
上班時間內，掛在網路上既「噗」（Plurk，噗浪）又「推」（Twitter，推特），或在社交網站Facebook玩遊戲……辦公室裡，這樣的員工或同事是不是愈來愈多？如果你是經理人，究竟該不該管？
《維基經濟學》（Wikinomics）作者唐．泰普史考特（Don Tapscott）在《N世代衝撞》（Grown Up Digital）一書中，將這群工作者稱為「N世代」（net generation）或「網路世代」，年齡介於16～29歲之間，相較於X世代（30～41歲）與嬰兒潮世代（42～61歲），他們喜好自由、不受約束的作風，經常顯得膽大妄為。
然而，隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範（例如，嚴禁員工以公司電郵信箱收發私人電郵、人事或資訊部門有權監視並記錄員工的網路使用情形）勢將面臨挑戰或有所調整。經理人與其要求新世代依循舊規則，倒不如深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
1.工作彈性自由
對照於父母輩認為「生活是為了工作」，N世代的職場座右銘恰恰相反，主張「工作是為了生活」，因而排斥朝九晚五的生活，更渴望生活與工作之間能取得平衡。他們當中有高達69%的比例，希望自由選擇工作地點、時間和員工福利；並渴望有意義、具挑戰性與多樣化的工作。
此外，N世代也希望主管是根據他們的「具體工作績效」、而非「在辦公室露臉的時間」，來評斷他們表現的優劣。所以，彈性上班、在家工作、季節性雇用和輪班，應較能吸引且留住N世代。
2.量身打造職場規則
N世代的成長過程中，舉凡手機鈴聲、新聞資訊等等，都可依個人需求量身打造。因此，他們在進入職場之後，多半希望主管也能進行「量身打造」的管理，將他們視為獨立的「個體」，而非一視同仁的「群體」。
甚至是公司給予的「獎勵」，N世代也期盼能量身打造，最好還能配合自己當前的生活情境。例如，單身的N世代希望得到「現金」獎勵，可以存起來買房子；已結婚生子者，則希望得到更多陪伴孩子的時間。
有鑑於此，企業應著手規畫個人化的學習和發展機會，並且以頻繁的非正式討論，做為績效考核的依據之一，或是透過開誠布公的對話，改善經理人和部屬的關係。愈來愈多證據顯示，企業制訂「高度個人化」的工作說明書、工作系統、薪酬計畫等，往往更能留住人才。
3.企業資訊透明度要高
N世代希望在凡事透明的公司工作（例如，讓員工知道財務資料、業務計畫、新產品構想、管理階層薪酬等資訊）。60%的N世代在進入企業上班之前，會先上網搜尋該公司的相關資訊，以了解該公司是否曾有任何負面消息。
企業資訊的透明度愈高、協同工作的成本愈低，愈能提升部屬和經理人之間的互信程度，如此一來，喜好玩弄職場政治的「政客」也能隨之減少。
4.企業要有誠信
就像信任是所有虛擬社群的必要條件一樣，N世代期待雇主具有誠信（integrity）特質——誠實、體貼、透明且信守承諾。N世代如果發現自己效力的公司具有誠信，不但會以實際成績做為回報，而且很快就會被其中的經理人深深吸引。
5.協力工作，抗拒發號施令
嬰兒潮世代在充滿「層級」的世界中長大——家庭、學校、職場，到處都有層級，設立層級的目的，是讓人往上爬。不過，根據N世代在數位世界裡所受的教養，他們所知道最好的工作，並不是層級，而是協同工作：和其他人共同完成某件事，而不是對一群人發號施令。
6.工作應該很有趣
嬰兒潮世代的經理人或許很難理解，為什麼禁止員工上班時間使用Facebook，竟會引起極大反彈？然而，對N世代而言，工作和娛樂密不可分，多達三分之二的N世代認為工作就是享樂，他們只希望工作本身有趣。
因此，與其一味地禁絕N世代的網路行為，企業反而應該逐步建立起新典範（new paradigm）。例如，即使你的公司原本嚴禁員工在上班時間上網，但是你發現業務與網路密不可分，那麼就乾脆解禁，並發給每位員工一封e-mail通知：「去上網吧！因為你必須去那裡浪費時間。」
7.受不了拖延，速戰速決
N世代重視速度，他們習慣於立即回應，如果必須事事等待經理人批准，或者與繁文縟節搏鬥，他們很快就會受挫。「超高速」，才是N世代心中理想的速度，因此企業在招募時，應從應徵到雇用一氣呵成，並在期間給予應徵者許多回饋。
N世代很樂於接受經理人針對他們的工作表現，所給予的意見回饋，藉以檢視自己的進步情形。對N世代而言，一年一次的績效評估根本不夠，他們需要更密集、頻繁的回饋。根據一項研究，60%的N世代希望每天都聽到經理人的稱讚，35%的N世代則希望一天聽到好幾回稱讚。
8.親自動手、接受挑戰，才叫有貢獻
「創新」是N世代文化的正字標記，75%的N世代喜歡找尋新方法完成工作，也喜歡在辦公室發揮創意。年輕員工希望做不一樣的事、挑戰現況以提升價值，藉此了解他們的工作對組織的成功所帶來的貢獻。
你對不到30歲的年輕工作者，依然抱持著抗壓性低、穩定性不夠的刻板印象嗎？何不試著換個角度想：幾乎是在電玩遊戲的相伴下長大的N世代，如果要成為《魔獸世界》等遊戲的公會會長，不但必須能夠創造一個願景、找到幫手、提供幫手一座學習平台，還要能協調指揮整個群體的策略——而這不是很近似於企業高階主管所需具備的能力嗎？千萬別小看N世代！

三低心態 不如築夢踏實 聯合新聞網　2009/09/24    
   
繼「尼特族─NEET」（「Not currently engaged in Education, Employment or Training）現象引發各國社會討論之後，台灣最近也出現一個流行的新詞彙，叫做「三低族」。
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     所謂三低，乃指愈來愈多年輕人求職的目標，變成薪水、職位不計較多低，且企圖心更低的狀況。 有人擔心，若尼特族以及三低族群數量持續成長，長期將讓台灣競爭力大幅衰退。 姑且不論以上現象是否為真，但可以確定的是，現代年輕人雖然出生在台灣經濟成長最快速的年代，卻畢業在全球經濟遲緩的年代，所面臨的挑戰與內心的徬徨不言可喻。

 
一般人對「時間管理」較為熟悉，卻對「效率管理」的觀念較為模糊。其實「效率管理」是「時間管理」的重要進階課程。
  
 
效率決定自己的競爭力，也決定個人職場上的成敗。希望提高自己的工作效率，不是要延長工作時間，而是要在一定時間內，增加自己的工作產出。
工作時間長，並非工作產出多的保證。盡可能刪除無實質效益的活動，是提高產出的第一步。
葛洛夫是英特爾公司的創辦人之一。在公司草創初期，他便積極導入效率管理的概念，大幅提高了半導體元件的生產良率，從而躍升為半導體業界的巨人。在《給經理人的第一課》一書中，他提及自己就讀大學時，曾在餐廳擔任服務生。當客人點了水煮蛋、烤吐司及咖啡後，服務生必須在預定的時間內，以可接受的品質、最低的成本、最快的速度，為客人送上熱騰騰的早餐。
究竟要以何種方式、何種途徑為客人準備早餐？當你在思考這個問題時，其實就牽涉到工作的效率。
他指出，一位經理人的產出可用下列公式來表示：經理人的產出 = A × a ＋ B × b ＋ C × c ＋ …
A、B、C…分別代表不同的管理活動，a、b、c…則分別代表不同活動的管理槓桿率。
何謂管理槓桿率呢？即指一項管理活動的收益及產出，除以該項活動投入的心力及資源的總和。
當收益及產出愈大，而投入的心力及資源愈少時，管理槓桿率即愈高。
例如為部門制訂具挑戰性但合理的年度目標，並提供高額獎金給表現傑出者，以提升部屬的衝刺動力，此種管理活動具有高槓桿率。
為員工提供在職訓練，持續精進專業能力，以提高公司未來的獲利，此種管理活動的槓桿率適中。
要求部屬於犯錯後呈交檢討報告，由於損失已經造成，故此種管理活動的槓桿率則較低。
彼得‧杜拉克說：「一個有效率的管理者會問：『希望我達成的結果是什麼？』；而不會問：『我要做什麼工作？』」
一個有效率的管理者，會希望積極提升自己的工作生產力。那麼要如何提升生產力呢？請注意以下三件事：加快每一項管理活動的執行速度；提高每一項管理活動的槓桿率；儘量刪除低槓桿率的管理活動，集中資源於高槓桿率的活動上。
選擇最適當的管理活動，並提高各活動的槓桿率，即是提升工作效率的不二法門。當你的工作效率有效提升時，即大幅增加自己的職場競爭力！
（作者是台大化工系教授，本文摘自作者新書《效率決定競爭力》）
【經濟日報/呂宗昕報導/20090921】
 

主題：意外的成功 
作者： 彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)
編按：管理大師彼得‧杜拉克這本完成於1985年的《創新與創業精神》 ，就像是陳年老酒，愈陳愈香醇，愈值得細細品味與體會，已是所有企業人士必讀的創新經典。以下是其中的書摘：
　在提供成功創新機會的來源裡，沒有比意外成功所提供的機會更多了。它所提供的創新機會比其他來源的風險更低，追求的過程也較不辛苦。然而，意外的成功卻幾乎完全受到忽略，更糟糕的是，管理人員傾向於積極地加以抗拒。
　下面就是一個明顯的例子。
　三十多年前，紐約最大的「梅西」百貨公司（R. H. Macy）的董事長告訴我：
　「我們不知道如何使家電用品的銷售成長停止下來。」
　「為什麼你想要使它們停下來呢？」我滿頭霧水地問道：
　「你在這方面的生意賠錢嗎？」
　「正好相反，」他說道：「它們的邊際利潤比時髦產品好，沒有退貨，而且根本沒有順手牽羊的問題。」
　「是不是購買家電用品的顧客趕走了時髦產品的顧客呢？」我問道。
　「哦！不是，」他答道：「我們以前推銷家電用品的對象，主要是來買時髦產品的顧客，現在我們反而常常對前來購買家電用品的顧客推銷時髦產品。但是，」他繼續說：「在我們這種商店裡，時髦產品的銷售應該佔總銷售的百分之七十才是正常而健康的。而家電用品的銷售成長如此之快，以至於它現在已經佔總銷售額的五分之三，這是反常的現象。我們已經嘗試過我們所了解的所有方法，以期讓時髦產品的銷售成長回復正常的比例，但卻沒什麼效果。目前剩下來的唯一方法就是壓低家電用品的銷售成長回到自己應該待的地方。」
　在這段對話後將近二十年的時間，紐約梅西百貨每下愈況。關於梅西無法有效運用它在紐約零售市場支配性地位的原因，出現了許多不同的解釋：市區衰落、規模太大所造成的不經濟等等。實際上，新的管理人員於一九七○年入主該店，改變了強調重點，並接受家電用品銷售的貢獻後，梅西百貨──儘管市區仍然衰落，儘管它的人工成本相當高，以及儘管它的規模如此龐大──馬上就再度繁榮起來了。
　在梅西拒絕意外成功的同時，另一家紐約零售店──布魯明戴爾（Bloomingdale's）利用了相同的意外成功，使它登上了紐約市場第二把交椅的寶座。當時，布魯明戴爾在排名上頂多只是軟弱無力的第四名，倚賴時髦產品的程度尤過於梅西。但是當家電用品的銷售在五○年代早期開始爬升時，它就與這個機會一起成長。它了解到某些意料之外的事件正在發生，並加以分析，然後，它靠著「家庭用具部門」在市場上建立了一個新地位。同時，它也轉換了時髦產品和服飾銷售的重點，以迎合一個新的顧客層：對這個顧客層而言，家電用品銷售的巨幅成長只是一種徵兆而已。截至目前為止，梅西仍然是銷售量上的第一把交椅，但是布魯明戴爾已成為「具有現代風格的紐約商店」，而那些在三十年前角逐這個頭銜的許多商店都已經消失無蹤了。
　梅西的故事可能會被認為是極端的情況，但是其中唯一的不尋常是該公司董事長了解他正在進行的事情。但即使對自己的愚蠢行為渾然不知，仍有許多管理人員會照著梅西的處理方式行事。要管理當局接受一個意外的成功絕非易事，它需要決心、特別的政策、觀察現實的意願以及足夠的謙遜來說出：「我們錯了！」
　管理當局不易接受意外成功的原因之一：人們有一種傾向，認為持續相當歲月的任何事情一定是「正常的」，而且將會「永遠」存在。因此，任何與我們所認定的自然法則相互矛盾的事情，都會被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現象。(本文摘自《創新與創業精神》， 臉譜出版 )

在工作場合中，人面廣闊確實比較好辦事，但就算你有1000張名片，也不代表都是可運用的「人脈資源」。剛出社會的年輕人，認識的人頂多就是同學或同事，需要幫忙時常會陷入「求助無門」的窘境；就算是有工作經驗的人，若不善於建立、維繫關係，也很難進一步擴大人脈圈。
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整理‧撰文 / 吳升皓；取材自《CEO成功學1人脈筆記》，尖端出版。
在工作場合中，人面廣闊確實比較好辦事，但就算你有1000張名片，也不代表都是可運用的「人脈資源」。
剛出社會的年輕人，認識的人頂多就是同學或同事，需要幫忙時常會陷入「求助無門」的窘境；就算是有工作經驗的人，若不善於建立、維繫關係，也很難進一步擴大人脈圈。試試下列5個方式，延伸自己的人脈觸角。
1.初次見面：讓對方談自己
面對剛認識的人，重點是「要讓他說什麼話」？人通常本能地會想說自己的事情，所以最好不要有任何設限或先入為主的觀念，以坦率的態度，自然能拉近彼此距離。例如，碰到銀行員時，與其高談闊論利息、匯率，還不如以「你數學一定很好吧」之類的話題來接近對方。若能習慣採取這樣的態度，對方就有可能從工作往來的窗口，變成你的重要人脈。
2.與大人物打交道：採多人攻勢
與重要人物初次接觸時，極有可能因為緊張或沒話講而冷場，這時若有第三者在旁，如隨行翻譯或同事、下屬，將使得溝通容易些。口譯人員在翻譯的同時，可用來思考接下來要說的話；隨行的同事則可以幫忙接話，使談話順暢進行。切記，同行者除了要健談、好客之外，最好還能具備與自己密切配合或互補的特質。
3.延伸交遊圈：層層介紹
人脈是透過「介紹」而增加的，無論是經由朋友、以前同事、工作上認識的人再轉介紹，甚至是新建立關係的人再介紹他的熟人……，這樣循環再循環，就能累積相當可觀的人脈。不過，如果只接受別人的介紹，而不將自己的人脈介紹給別人，時日一久就會受到質疑，畢竟回饋是禮貌、也是互惠。
4.與外國人交朋友：好客
與外國人建立人脈，語言倒是其次，最重要的是要表現出好客精神。在做法上，一方面可以藉由了解對方國家的歷史文化等面向，以迅速打破自己與對方的隔閡（例如，和法國客戶接觸前，可研究葡萄酒相關知識），另一方面則是可以更深入探究自己的國家，才能在招待對方、提供伴手禮的建議、規畫文化旅行時，善盡地陪的責任。
5.基本態度：主動
這裡所說的「主動」，指的是針對「想更深入了解某事」「想認識熟知此事的某人」這類事情，具備突破障礙的想法和勇氣，因為這樣的行動需要自覺的膽量，也得花上時間和金錢。儘管如此，透過社團、社交場合遇見新朋友，為生活帶來新火花，仍是值得期待的，更可能因此獲得突破，補足人脈缺口。

根據史丹福研究院（Stanford Research Institute）的調查，員工的受雇多半是憑藉其專業知識及技術，被開除卻多是因為缺乏交際手腕和團隊相處能力。報告更指出，要讓職場的升遷管道暢通，三分要靠「硬功夫」，七分則是靠「軟技巧」（soft skill）。
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整理 / 林奐呈；取材自《軟技巧，還是硬道理？》，佩姬克勞絲著，商智文化出版

根據史丹福研究院（Stanford Research Institute）的調查，員工的受雇多半是憑藉其專業知識及技術，被開除卻多是因為缺乏交際手腕和團隊相處能力。報告更指出，要讓職場的升遷管道暢通，三分要靠「硬功夫」，七分則是靠「軟技巧」（soft skill）。

「硬功夫」是工作上必備的專業能力，「軟技巧」則不但有助於團隊合作、讓工作者更有效率地發揮專業能力，還能讓工作者透過理解他人的想法，與同事合作相處時更加順利和諧。總的來說，軟技巧包括以下5個面向：

1.了解「說話」和「溝通」的差別：

說話並不等於溝通，溝通包括發問、說服、表達等層面，要達到溝通目的，說話時切忌帶有責怪、質問的口氣。即使是主管向部屬交辦工作，最好也能加上一句「能不能麻煩你……」。如果不了解說話與溝通的差別，不妨比較以下兩句話：

A句：你上次那份報告遲交了！這次給我做快點！
B句：這份報告很急，能不能麻煩你在星期三之前完成？如果需要幫忙，請告訴我，謝謝。

兩句話都是表達「快一點」的意思，但B句聽來就是比A句委婉，溝通效果自然較好。A句只能稱得上是「說話」，B句則因為加上了軟技巧，因此可稱為「溝通」。

2.抱怨只會造成失敗：

計畫趕不上變化，變化趕不上老闆一句話。身處瞬息萬變的職場，必須培養自己以正向思考面對變化的心態，找出讓自己和他人雙贏的解決之道，絕對不要抱怨，因為沒人喜歡和抱怨連連的同事相處。不妨想想看，你身邊令人討厭的失敗鬼是怎麼做的？他們就是一直抱怨個不停。

3.以自己的能力找到解決方案：

許多員工在職場上常會有「別人比我更懂」的迷思。我們很自然地會以為主管懂得所有的事或知道正  確答案，其實他們多半沒有。所以，你如果注意到有什麼不對勁，儘管指出來，就算你的提案有可能被駁回，至少大家都記住了你的名字，也都知道你可以跳脫框架思考。

4.不要被細節綁死：

太在乎工作細節，可能會得到兩極化的評價。而在大部分情況下，過分專注在細節，常會讓人見樹不見林，甚至動彈不得。因此，完美主義者最好放掉一些無關緊要的小細節，如果一直困在裡頭，痛苦的只是同事和部屬，問題也會變得更難收拾。

5.反覆確認彼此對「常識」是有共識的：

「這是客戶要的急件，請馬上寄出去。」身為助理的你，接獲主管這樣的指示，你會怎麼做？平信？限時信？還是快遞？「常識」就是「你以為大家都知道的事情」。身為經理人，你還必須多做一道功夫，確認部屬真的都知道你所認為的常識。上述的例子中，如果主管沒有特別交代要用快遞寄出，助理可能會「馬上」用「平信」寄出，因為主管只說馬上寄出去，沒說寄快遞。如果未能再度確認「常識」是主管與部屬彼此都知道的事情，有時甚至可能會造成企業莫大的損失。在職場上，除了有專業能力的硬功夫之外，也要搭配軟技巧，與人為善、及時完成任務，對升遷將大有助益。

因之前的資料排較不整齊,故重新整理請參考!
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因應「H1N1新型流感」防疫措施勞工請假及工資給付相關規定一覽表
資料來源:台北市政府勞工局 http://www.bola.taipei.gov.tw/newsshow.asp?id=3360

之前好像也有類似的文章，但這篇講得方向又有點兒差異~給大家參考嚕
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建立完美的HR團隊
這些年在人資領域颳起了一陣AO(Account Service Officer)的風潮，很多人都很期望能有機會去嘗試與擔任AO這個角色，只是如果沒有優秀的CO(Central Officer)團隊來支持，AO制度在組織還是一樣無法成功的，而且AO的角色也並不是每位HR都合適的，除了能力考量之外，重要的還是要考量人格特質。
  前幾天跟幾位HR朋友在聊天，很多人對我們組織所推行的A O(Account Service Officer)制度，都感到非常的有興趣，突然我話鋒一轉反問他們「怎麼都沒人對CO(Central Officer)團隊感到興趣啊?」，大家都笑著告訴我「CO team不就是傳統HR功能嗎?那沒什麼特別啊!」，我搖搖頭告訴他們，雖然感覺是一樣的，但是做法完全不同，而且整個AO制度如果沒有很強的CO團隊來支持，是不可能成功的，更何況不是每個人都適合做AO的，而且每個組織的AO所被賦予要扮演的角色都不一樣，對於AO的需求也就有所不同，這時候CO所扮演的角色就非常的重要，兩者都是缺一不可的。
  目前自己帶領的HR部門，我把AO團隊稱為「前台」(The downstage)、CO團隊稱為「後台」(The upstage)，其實要在跨兩岸又在工廠做好AO制度，除了AO的規範要齊全，前台人員必須提供「服務與諮詢」能力外，CO團隊的每個功能單位，都可以依照每個AO所服務「Site」不同的需求，快速回應與提供「管理協助與顧問」的角色，更是成敗的關鍵所在，畢竟每個AO所服務的「Site」都完全不一樣，有可能是不同的產品線，或是功能性的不同(研發中心與行銷中心)，或者是因區域性的不同，所以每個「Site」的人力資源也都會有所差異，因此管理的模式與能力，也因人的不同而有所差異，所以在AO制度下的CO團隊，常常要跨部門或是跨兩岸，來組成「專案」小組，協助AO團隊去解決每個「Site」的問題，這些都是以前採「功能性」組織運作的HR單位，所沒有碰過的挑戰。
  由於AO團隊擔任的是「前台式的顧客服務」，等於是第一時間的要去面對與解決顧客的問題，因此，通常我們在挑選到「前台」擔任HR的人，都會選擇具備較有「親和力」、能夠面對「壓力」、與擅長「溝通」的人來擔任這個職務，我在AO制度HR組織服務的經驗，深刻的了解到，如果「前台」在第一時間沒有做好顧客關係，以及初步的把問題給解決，那等問題到了「後台」，往往都是要花好幾十倍的時間來解決，甚至對組織造成了無可彌補的傷害，也都會影響了整個HR團隊的聲譽與專業性。
  當然除了對外所面臨的問題要及時處理外，其實在AO制度下的HR單位，面對最大的挑戰，是來自於內部之間的協調與整合，因為人力資源管理的服務與工作，都是完整且連慣性，因為AO制度的規劃，要將HR工作的負責單位，分成為「前台」與「後台」，這之間會造成很多重疊、沒人理的權責不分的工作事項，甚至常常內部因之起了很多次的衝突，對顧客而言才不會去管你是「前台」還是「後台」，只要服務不佳，滿足不了他們的需求，他們就會責難於整個「HR」單位，雖然我們有固定「產銷會議」，也就是「前台」與「後台」人員的互動與溝通會議，但很多衝突的發生都是即時性的，而工作也很難每一項都分的很詳細，而這之間又會因為服務「Site」性質、直線主管個性不同，甚至「前台」HR核心專業能力的強項不同，而使得「後台」必須投入的程度也有所不同。
  舉個例子來說吧，如果服務甲「Site」的HR「前台」人員，是從事HRD出身的，那當自己服務的「Site」，碰到有關於HRD方面的工作，可能他自己投入程度會高於「後台」，如果他的HRD能力已經到了專家級，那有可能「後台」的T/D部門都沒比他強，如果在沒有很多的溝通與強而有力的制度規範下，可能他會本末倒置，來引導「後台」的T/D部門來進行HRD的工作，而「Site」性質與直線主管的個性不同，又常容易引發「前台」與「後台」之間的衝突，尤其如果「前台」的績效有部份或是大半是由「Site」主管來考核時，有時候還會造成「前台」對抗「後台」的事情發生，而這些衝突與挑戰，除了是「前台」與「後台」的主管以及我自己要親自去處理外，「後台」HR的「問題解決」的能力，是「前台」HR可以昂首向前的重要支柱。
  這些時間我常常以「We are the same team」，來激勵與鼓舞我們整個HR團隊，因為，要讓HR「前台」與「後台」人員，變成完美的團隊，只有不斷讓每個人的心裡面都認知不管自己是在那個部門，不分彼此都是人力資源組織的成員之一，在這我也藉此跟有志於想在AO制度HR組織，從事「前台」服務的人資朋友分享與了解，一個成功的HR Account service制度，是要在「前台」與「後台」人員彼此密切、相互合作與支援下，才能共同完成的目標，不管那個角色都是HR團隊所不能或缺的，也都是一樣重要的！
 

簡單來說，職能是「企業為了要達成未來長遠的目標所需要員工具備的能力」，因此職能必須與組織的使命、願景及價值觀做連結，甚至做為人力資本發展的基礎。 撰文=張鴻
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職能發展學說從1973年被提出以來，便被企業廣泛地採用，諾頓（David P. Norton）和柯普朗（Robert S. Kaplan）在《策略地圖》（Strategy Maps）中更把職能發展列為策略地圖的「人力資本構面」，主張要完成策略，必須先確保企業的「職能齊備」。
簡單來說，「職能」（Competency）就是「企業為了要達成未來長遠的目標所需要員工具備的能力」，而職能又可分為專業（知識及技能）職能、行為職能、動力職能。我們常說一個人的工作表現好或不好，是要看他「能不能做」（can do）、以及他「願不願意做」（will do），他如果能做又願意做，所產生的綜效會以「乘數」倍增；他如果能做，可是他不願意做，成效就一定會下降。 專業職能跟行為職能指的就是can do，動力職能就是will do。
專業職能可以透過考試、或是過去的經驗、相關學歷及證照來評量員工是否具備這項職能，但動力職能就要用觀察，因此我們選人不是僅以「你過去曾經做過什麼」來評量，更重視「你在做這件事時，展現出來的行為是什麼樣子」，就是希望透過職能面談的方式，先找到對的人。
因此公司要先定義出本身需要的人才應具備哪些職能，才能做為選才、績效管理、訓練發展、甚至接班人計畫的依據。
從職能與營運策略之間的關係來看，每家公司都會有企業的指導方針，然後有願景，像是要成為「大中華區最大的公司」或「台灣地區最大」，這兩種願景所要產生的人才是不一樣的。
如果是要成為「大中華地區最大」，那員工一定要有國際觀；如果只做「台灣最大」，要的人可能又不一樣。 有了願景之後，接下來要想兩件事：一是「要做什麼」（what）來達成公司願景，這會透過今年、明年、或未來三年、五年的年度計畫，落實到各個不同功能的部門（像人資、業務、行銷部門），之後再延伸到個人工作目標。
但光是這樣做的話，企業是不會長久的，因為缺了一樣東西──企業共同的價值觀。許多百年企業都有一個非常明顯清楚的「價值觀」，所以吸引的是同樣價值觀的人；因此另一個要想的是「要怎麼做」（how），也就是要達到這些目標，我要用什麼方法來做。 以豐銀行來說，從2004年開始，新的策略是「Managing for Growth」（追求市場的成長），因此需要的職能和以前強調的「Managing for Value」（追求股東的最大價值）就會有所不同，再結合豐的價值觀，發展出「職能模型」。
也就是說，豐要達成未來「Managing for Growth」的成長目標，所需要的人才就必須具備職能模組中的這些能力。 因此豐的整個人才資本管理架構都是建立在這個職能模型上。豐的職能模型主要分為3組：基層、中階、高階，然後會清楚定義出「各個不同職位的人，在工作上應具備的職能是什麼」；每組下各有6大項能力，每個大項之下又有數量不等的細項能力。
以中階經理人為例，領導績效（leading performance）的大項之下又細分為「能夠贏得信任」「執行力與績效」等細項職能，在每一個細項職能下甚至還有詳細的行為指標。
這樣的好處在於：一、讓所有員工清楚表現好時展現的是什麼行為、表現達到標準、不好時又是什麼行為，做為他未來改進的方向。二、在做任何的評量時，每位主管手上都有一致的標準，所有的判斷才是客觀的。 在過程中，主管會和員工共同討論員工有哪些優勢或需要加強的職能，然後根據這些結果，產生職能發展的建議；這些建議會再跟教育訓練做連結，提供員工發展職能時必要的協助。
對於經理級以上或高潛力人才，則採用更縝密的流程評鑑同仁職能上的表現。像豐每2～3年會針對每位高階主管做360度的「職能評鑑」，主要是透過他的主管、部屬、同儕、跨部門的同儕、自己，來評估在每個職能上的表現；然後根據這個結果，再由他的主管、主管的主管（兩層主管）及人資部門主管，就他未來的發展做討論。 討論時會要求用具體的行為或事例來說明，而不是「我認為怎樣……」。
同樣的，在給員工回饋時，也會以行為事例陳述，像是「你曾經做過什麼事情，你做的很好」或「你曾經做過什麼事情，如果你換個方法做可能會更好」；甚至會建議他接下來做什麼事情，以及可能的下一個位置會是在哪裡。 透過這樣共同討論的結果（而非表決的方式），使每位同仁得以獲得個人化的發展規畫，同時協助銀行發現可加速培養的高潛力員工，以提供企業源源不斷的人才需求。

以下是參加就業情報舉辦的2009人資領袖高峰論壇-HR大未來(從蟄伏到巔峰)的重點，純屬個人筆記，分享給大家，若與演講者講授有差異，還請見諒。

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一、研討會重點說明：

 

1、全球化佈局之企業人才運籌管理-信義集團 黃慧珠人資長

 

(1)HR不要官僚但要強勢：傑克．威爾許曾說人資主管在任何組織裡是次於執行長重要的人物，原因在於公司的成敗，跟HR的人力佈局有很大的關係；說到強勢，並非咄咄逼人，而是要徹底公司內的人溝通並了解對方，強勢的傳達公司的政策與人才要求。

 

(2)HR是領導變革的靈魂人物：領導者想做的，人資單位可以付諸實行，Eg.信義房屋的立業宗旨，董事長想要有新的立業宗旨，於是人資單位利用全員的共同創新做一個新的立業宗旨，請大家一起在網路上發表個人意見，全員腦力激盪，另舉辦全員重新創業大會，啟動變革方案，其中包含拓展計畫、組織文化的變革，讓員工發表意見，再由人資彙整，信義的立業宗旨和變革的方案就出爐了。

 

(3)人力資源供應鏈管理：(因黃人資長之前在IBM工作，因此其中提到IBM的作法)

 

●IBM 員工database：把全球員工的技能系統化，初期由員工上線填寫自己的技能，再由主管去區分員工技能屬於哪一個leve1(level1.level2...)，等到有新的職務需求， 就去看database裡哪些人符合這個職務再去做選擇，而且是全球員工一起看。

●信義房屋領導梯隊養成計劃：公司訂定全球領航計畫後，知道了需要多少區主管，針對區主管定義(需主管需要哪些特質-適應變化彈性的能力什麼樣的領導階層要被培養出來)，就知道還有多少區主管要培養，再面談適合的人選以及意願(願意走出去的熱情)後培訓。

 

(4)價值取向的文化創新：信義房屋定位清楚的核心價值，

 

●幸福價值：為"每一分每一秒終生感動"，明確說明：當我看到賣方客戶時，我想到的是他為何要賣這個房子，而不是我要把他的房子賣出去，我可以賺多少佣金，員工就會去瞭解客戶背後的動機，幫客戶的忙；當我看到買方客戶時，我想到的是他為何要買這個房子，而不是我要賣他這間房子，員工會了解到客戶也許是因為結婚、生子來的需求，這樣的重點與以前房仲業不同的是，是幫客戶找到幸福

●股東價值：期許是被股東經營長久的績優股。

●社會價值：在大學中舉辦企業倫理的講座；另外也深深體會一個企業會影響一個年輕人一輩子，所以要導正很多年輕人的觀念。

 

2、兩岸HR戰略大觀園-兩岸知名產業 徐振芳顧問

 

(1)似曾相識、不盡相同、求同存異、入鄉隨俗：台灣與大陸的差異用似曾相識、不盡相同、求同存異、入鄉隨俗可清楚導出，大陸在1980後快速成長，跳過很多障礙，大陸人員素質漸漸提昇不知哪一天會跑在台灣前面。

 

(2)人資焦點：人資常犯的錯誤在於常常聚焦於日常業務，而忽略長期規劃。

 

(3)對人才的生涯規劃：對人才要有一套對人才的生涯發展規劃，人才才會定著，尤其是主管常常要跟部屬溝通對他的期望以及未來發展。

 

3、創造新局的人才軟實力-台灣師範大學進修推廣學院 黃鴻程執行長

 

(1)計劃經濟與自由經濟：大陸是計劃經濟，例如政策計劃到台灣採購面板就來了，使得南韓受不了，台灣是自由經濟，但誰輸脽贏還不知，但因為大陸經濟體龐大，目前有略勝一籌之態勢。

 

(2)信任：台灣的人力資源強，強在於信任，大陸人不相信別人，所以無法建立自己的團隊，台灣人會相信人，所以會有自己的人才團隊，這是台灣人的強項。

 

(3)創意：因為自由化的環境，臺灣人面對問題時創意會較多，所以大陸的一切限制就是台灣的機會。

 

(4)人資長的功能：協助企業領導者建立一個值得信賴的人才團隊，是未來兩岸企業競爭關鍵中的關鍵。

 

(5)平凡與貧困一線之隔：大陸學生現在會關心以後就業的問題，台灣學生現在只關心晚上要去哪裡唱歌，直到最近失業率高才有一些危機感，所以草莓族是否保有競爭力還是個未知數。

 

(6)各國人的世界觀：各種世界觀都有他的價值，了解之後就容易打入市場。

 

(7)台灣的利基：台灣非常開放，愈開放反而越強，例如開放韓劇後，反而促使台灣在偶像劇的精緻化，線再台灣的偶像劇在亞洲亦佔有一息之地。

 

4、如何在蟄伏中創造人力資源競爭利基-瑞智人力資源有限公司 鮑惠明董事長

 

(1)人資要會判斷時機：愈到不景氣，必須要裁員還是得裁員；也不要拒泥於過去的經驗及作法，還要順應潮流，應該做的改變動作還是要做。

 

(2)接班體系脆弱：台灣企業對於接班體系的培養非常不足，需要好好思考要如何改變。

 

(3)績效排名：好的績效制度要有排名，一定有辦法列出排名，目的是讓People知道自己在公司的排名，績效不好不一定是人員不好，是讓People自己知道自己可能不適合這家公司，如此的績效制度是創造人員的流動；人員自己知道在企業中的位置，如果排名在後面不代表不是人才，只是他不適合該企業，也許離職後到他企業可以活得更好。

 

(4)金融海嘯的警告：此次金融海嘯不是經濟的問題，而是來自於華爾街人員操作不當，所以是管理機制的問題。

 

(5)企業要的人才：我們需要會衝撞的人才，而不是守成的人才。

 

(6)金流及人流：金流和人流是公司很重要的兩個流，大陸現在國家的力量大，而台灣可以跟大陸比的是，至少25以上這一代還很好用，但是這些人要流去哪家企業界非常重要了，所以HR要做到管制人才的流速；員工分紅費用化後，員工過去的心理和現在得心裡會有落差，人員可能會流到未上市未上櫃公司，HR夥伴要努力思考如何降低人員流動(離職)。

 

(7)HR的影響力：HR要用business的語言去讓數字會說話，數字觀念強化，習慣數字說明，開始就有影響力；另外建立公司完整的系統是HR重要的任務。

 

5、分享給HR從業人員的話：

(1)黃鴻程執行長：

HR從業人員要保有彈性，保有創造力；變動中除考驗員工忠誠度，也考驗創造力。

 

(2)徐振芳顧問：

●因為自己非HR出身，但後來轉任HR主管，覺得要尊重專業，向專業學習，只要信任他們。

●不只是應變、更要跟上潮流，要主動、不是被動。

 

(3)鮑惠明董事長：

   ●要開始抬頭工作：在掌握資訊要花一些腦筋，Knowledge要經過inside才能成為智慧。

   ●要懂得借力使力：例如找獵人頭公司。

 

(4)黃慧珠人資長：

HR要站上第一線，不是只有服務或流於行政，自己本身會參加業務的會議，把公司的業績好壞作為己任。