- May 11 Tue 2010 00:00
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麻吉新窩 5/11 正式開台營業!!
- Apr 01 Thu 2010 09:00
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[公告] 搬家啟事
- Mar 04 Thu 2010 09:00
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帕金森定律 Parkinson's Law
帕金森定律 Parkinson's Law
文：安瑟管理顧問公司曾渙釗
日前在台北街頭搭乘一部計程車，行進中和司機聊起來，他有二個兒子，都讀到大學及研究所畢業，已經開始在社會上工作。二兒當中，有一位在台北近郊的高科技公司服務，這家公司頗有知名度，也是股票上市公司，因此吸引許多人年輕人到這家公司工作。但是做了一年後，這兒子就放棄，因剛好有其他機會，於是就轉到其他的行業工作。
文：安瑟管理顧問公司曾渙釗
日前在台北街頭搭乘一部計程車，行進中和司機聊起來，他有二個兒子，都讀到大學及研究所畢業，已經開始在社會上工作。二兒當中，有一位在台北近郊的高科技公司服務，這家公司頗有知名度，也是股票上市公司，因此吸引許多人年輕人到這家公司工作。但是做了一年後，這兒子就放棄，因剛好有其他機會，於是就轉到其他的行業工作。
- Feb 24 Wed 2010 09:00
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企業數位學習的改變為何這麼慢？
作者：鄒景平/總裁學苑資訊科技專欄資深作家
雖然2008年，美國教育訓練發展協會(ASTD)的報告指出，企業內幾乎三分之一的訓練內容，都已電子化，但應用的程度有多深入呢？
雖然2008年，美國教育訓練發展協會(ASTD)的報告指出，企業內幾乎三分之一的訓練內容，都已電子化，但應用的程度有多深入呢？
- Nov 26 Thu 2009 11:31
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多想３步，讓老闆看到你的優勢(轉載自經理人月刊)
看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前、還沒開口之前，就先把事情想到、做好，久而久之，他就會放心不再來管你了！
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口述 / 蔡宜凌 採訪‧撰文 / 陳芳毓
我第一次獨自在外生活，是在1995年到英國史特靈大學（University of Stirling）攻讀碩士學位。史特靈是位在蘇格蘭的小鎮，蘇格蘭則是高爾夫球的發源地。在這個有「英國最美的校園」之稱的大學裡，有兩座高爾夫球場，其中較小的那座9洞練習場，就在我上課的城堡正前方。我的高爾夫球初體驗，就發生在那兒。
我母親是職業婦女，從我小時候就不斷叮嚀我，高爾夫球是非常重要的社交運動。她知道我要去蘇格蘭讀書後，更要我一定要趁機好好練習。然而，我的第一次體驗，根本算不上是「打球」——只是一群沒經驗的學生，依樣畫葫蘆地亂揮杆，球只要滾得出去，就足以引發一陣尖叫！儘管如此，第一次和一群素昧平生的異鄉遊子一起玩樂，心裡總是興奮莫名：「哇，我第一次打球，竟然就在高爾夫球的發源地！」
又過了10年，我從一個學生，成為台灣索尼（Sony）的公關主管，也終於第一次打完了高爾夫球的18洞。
當時，台灣索尼總經理坂井賢司剛調任台灣。他在日本不打高爾夫球，但來台灣做生意，不打球幾乎是寸步難行，他才開始練習。有次，我發現他穿著跟我同個品牌的球衣，兩人高興地聊開來。人生地不熟的他，對我如遇知音，「我們周末一起打球吧！」
我雖然答應了，心裡卻暗暗叫苦：「我是『一支七號杆打天下』（初學者的打法），怎麼陪你打？」但既然老闆在興頭上，也只得硬著頭皮答應。
那個周末早晨，平常在工作上精明能幹的我，第一次讓老闆看到什麼都不懂的樣子。坂井先生發現，我對高爾夫球的基本常識和禮儀毫無概念，竟覺得很有趣：「原來妳什麼都不知道呀！」於是，他一一示範。當我把球打進沙坑，他就教我把球打出沙坑的技巧，而我竟然也很爭氣地兩次就把球打出來了，他更覺得很有成就感！從此之後，我才發現，練習和真正上場是兩回事，也從此真正愛上了高爾夫！
向下管理：方法可不同，目標不能忘
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。碰到員工因為技能和知識不足，可能會走偏鋒或繞遠路時，也會適時從旁引導，幫忙找出問題點。
過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，我開始從與坂井先生的互動中，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始。每天都工作8小時，有些人會抱怨「好忙喔，事情都做不完……」，有些人則是只要體力許可，就一直加班，但最後的成果卻不比人強。其實，很難判斷這兩者誰對公司的貢獻比較多。
接著，我讓員工分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評估每個人的競爭力，這會讓人進步地很快。很多人可能天生適合做某些事，但後天卻不小心走進了不適合的領域，這時候就可以透過別人的建議，找回正確的發展方向。
比如說，有些人語言能力好，卻無法反映在工作上，就要進一步評估他可能需要哪些訓練，再放到正確的職位上。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。接觸高爾夫之前，我以為這個運動很簡單，後來才發現，對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
蔡宜凌profile
1966年生，英國史特靈大學（University of Stirling）行銷研究所畢業，任職台灣索尼8年。近年全力推動台灣索尼的企業社會責任活動「數位影像計畫」，為偏遠地區國小學童提供全新的數位學習設備及學習資源，甚獲日本總公司肯定。
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口述 / 蔡宜凌 採訪‧撰文 / 陳芳毓
我第一次獨自在外生活，是在1995年到英國史特靈大學（University of Stirling）攻讀碩士學位。史特靈是位在蘇格蘭的小鎮，蘇格蘭則是高爾夫球的發源地。在這個有「英國最美的校園」之稱的大學裡，有兩座高爾夫球場，其中較小的那座9洞練習場，就在我上課的城堡正前方。我的高爾夫球初體驗，就發生在那兒。
我母親是職業婦女，從我小時候就不斷叮嚀我，高爾夫球是非常重要的社交運動。她知道我要去蘇格蘭讀書後，更要我一定要趁機好好練習。然而，我的第一次體驗，根本算不上是「打球」——只是一群沒經驗的學生，依樣畫葫蘆地亂揮杆，球只要滾得出去，就足以引發一陣尖叫！儘管如此，第一次和一群素昧平生的異鄉遊子一起玩樂，心裡總是興奮莫名：「哇，我第一次打球，竟然就在高爾夫球的發源地！」
又過了10年，我從一個學生，成為台灣索尼（Sony）的公關主管，也終於第一次打完了高爾夫球的18洞。
當時，台灣索尼總經理坂井賢司剛調任台灣。他在日本不打高爾夫球，但來台灣做生意，不打球幾乎是寸步難行，他才開始練習。有次，我發現他穿著跟我同個品牌的球衣，兩人高興地聊開來。人生地不熟的他，對我如遇知音，「我們周末一起打球吧！」
我雖然答應了，心裡卻暗暗叫苦：「我是『一支七號杆打天下』（初學者的打法），怎麼陪你打？」但既然老闆在興頭上，也只得硬著頭皮答應。
那個周末早晨，平常在工作上精明能幹的我，第一次讓老闆看到什麼都不懂的樣子。坂井先生發現，我對高爾夫球的基本常識和禮儀毫無概念，竟覺得很有趣：「原來妳什麼都不知道呀！」於是，他一一示範。當我把球打進沙坑，他就教我把球打出沙坑的技巧，而我竟然也很爭氣地兩次就把球打出來了，他更覺得很有成就感！從此之後，我才發現，練習和真正上場是兩回事，也從此真正愛上了高爾夫！
向下管理：方法可不同，目標不能忘
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。碰到員工因為技能和知識不足，可能會走偏鋒或繞遠路時，也會適時從旁引導，幫忙找出問題點。
過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，我開始從與坂井先生的互動中，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始。每天都工作8小時，有些人會抱怨「好忙喔，事情都做不完……」，有些人則是只要體力許可，就一直加班，但最後的成果卻不比人強。其實，很難判斷這兩者誰對公司的貢獻比較多。
接著，我讓員工分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評估每個人的競爭力，這會讓人進步地很快。很多人可能天生適合做某些事，但後天卻不小心走進了不適合的領域，這時候就可以透過別人的建議，找回正確的發展方向。
比如說，有些人語言能力好，卻無法反映在工作上，就要進一步評估他可能需要哪些訓練，再放到正確的職位上。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。接觸高爾夫之前，我以為這個運動很簡單，後來才發現，對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
蔡宜凌profile
1966年生，英國史特靈大學（University of Stirling）行銷研究所畢業，任職台灣索尼8年。近年全力推動台灣索尼的企業社會責任活動「數位影像計畫」，為偏遠地區國小學童提供全新的數位學習設備及學習資源，甚獲日本總公司肯定。
- Nov 05 Thu 2009 13:26
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H1N1新型流感期間勞工出勤及工資給付標準為何？(轉載於台灣勞工電子報 10月)
- Oct 19 Mon 2009 10:02
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人力資源部門育才與留才的新挑戰(取自經濟部人才快訊第六期)
因為全球的不景氣，許多企業在面臨經濟危機使他們不得不放棄他們的留才策略，而是將資源集中於「訓練」以對抗短期的問題，而人力資源部門極可能面臨被要求暫停訓練課程的辦理、刪減教育訓練預算，或必須將焦點集中於短期內有助於業績提升的課程，例如：銷售訓練、降低成本、精實生產、六個標準差以及客戶管理，而暫緩其他長期的訓練；以下將說明不同企業人力資源部門的觀點及作法。
作法1：有效的訓練計畫
由於過去30年的中國每年都維持10%的成長，面對突如其來的經濟衰退，多數的經理人(尤其是區域性的經理人)缺乏處理經濟衰退的經驗，常常第一個削減訓練、行銷及一般行政費用的預算，甚至停止招募人員。
但中國西門子企業則提出不同的思維，認為經濟景氣時較忙於拓展業務，沒有多餘的時間進行人才的培養及訓練，而此時正是企業可重新思考核心競爭力及定位（角色）的時刻，並依此重新評估業務需求與學習內容；使訓練成效能契合企業營運需求。
而英國INL顧問公司亦提出類似看法，高階管理主管Pritchard認為「企業可利用此次機會來重新檢視組織所想要達到的目標為何，決定應優先實施的課程、定義組織需要的關鍵人才並作為留才之依據，尤其當員工面對大量的專案工作壓力，必須重新聚焦讓員工能清楚角色定位，以提供更有效的訓練計劃。」面對經濟的不確定性使許多企業走向重新評估的階段，許多組織正在重新評估其業務，而其重點為留才及更有效率的工作，並擬定組織各階段的學習目標，以建構組織全面性的成功。
作法1：有效的訓練計畫
由於過去30年的中國每年都維持10%的成長，面對突如其來的經濟衰退，多數的經理人(尤其是區域性的經理人)缺乏處理經濟衰退的經驗，常常第一個削減訓練、行銷及一般行政費用的預算，甚至停止招募人員。
但中國西門子企業則提出不同的思維，認為經濟景氣時較忙於拓展業務，沒有多餘的時間進行人才的培養及訓練，而此時正是企業可重新思考核心競爭力及定位（角色）的時刻，並依此重新評估業務需求與學習內容；使訓練成效能契合企業營運需求。
而英國INL顧問公司亦提出類似看法，高階管理主管Pritchard認為「企業可利用此次機會來重新檢視組織所想要達到的目標為何，決定應優先實施的課程、定義組織需要的關鍵人才並作為留才之依據，尤其當員工面對大量的專案工作壓力，必須重新聚焦讓員工能清楚角色定位，以提供更有效的訓練計劃。」面對經濟的不確定性使許多企業走向重新評估的階段，許多組織正在重新評估其業務，而其重點為留才及更有效率的工作，並擬定組織各階段的學習目標，以建構組織全面性的成功。
- Oct 16 Fri 2009 17:49
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掌握N世代8特質，在草莓族中發掘好人才 (轉載自經理人月刊)
負責招募者參考看看!
隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範勢將面臨挑戰或有所調整。經理人應深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
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取材自《N世代衝撞》，麥格羅．希爾出版。整理 / 文及元
上班時間內，掛在網路上既「噗」（Plurk，噗浪）又「推」（Twitter，推特），或在社交網站Facebook玩遊戲……辦公室裡，這樣的員工或同事是不是愈來愈多？如果你是經理人，究竟該不該管？
《維基經濟學》（Wikinomics）作者唐．泰普史考特（Don Tapscott）在《N世代衝撞》（Grown Up Digital）一書中，將這群工作者稱為「N世代」（net generation）或「網路世代」，年齡介於16～29歲之間，相較於X世代（30～41歲）與嬰兒潮世代（42～61歲），他們喜好自由、不受約束的作風，經常顯得膽大妄為。
然而，隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範（例如，嚴禁員工以公司電郵信箱收發私人電郵、人事或資訊部門有權監視並記錄員工的網路使用情形）勢將面臨挑戰或有所調整。經理人與其要求新世代依循舊規則，倒不如深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
1.工作彈性自由
對照於父母輩認為「生活是為了工作」，N世代的職場座右銘恰恰相反，主張「工作是為了生活」，因而排斥朝九晚五的生活，更渴望生活與工作之間能取得平衡。他們當中有高達69%的比例，希望自由選擇工作地點、時間和員工福利；並渴望有意義、具挑戰性與多樣化的工作。
此外，N世代也希望主管是根據他們的「具體工作績效」、而非「在辦公室露臉的時間」，來評斷他們表現的優劣。所以，彈性上班、在家工作、季節性雇用和輪班，應較能吸引且留住N世代。
2.量身打造職場規則
N世代的成長過程中，舉凡手機鈴聲、新聞資訊等等，都可依個人需求量身打造。因此，他們在進入職場之後，多半希望主管也能進行「量身打造」的管理，將他們視為獨立的「個體」，而非一視同仁的「群體」。
甚至是公司給予的「獎勵」，N世代也期盼能量身打造，最好還能配合自己當前的生活情境。例如，單身的N世代希望得到「現金」獎勵，可以存起來買房子；已結婚生子者，則希望得到更多陪伴孩子的時間。
有鑑於此，企業應著手規畫個人化的學習和發展機會，並且以頻繁的非正式討論，做為績效考核的依據之一，或是透過開誠布公的對話，改善經理人和部屬的關係。愈來愈多證據顯示，企業制訂「高度個人化」的工作說明書、工作系統、薪酬計畫等，往往更能留住人才。
3.企業資訊透明度要高
N世代希望在凡事透明的公司工作（例如，讓員工知道財務資料、業務計畫、新產品構想、管理階層薪酬等資訊）。60%的N世代在進入企業上班之前，會先上網搜尋該公司的相關資訊，以了解該公司是否曾有任何負面消息。
企業資訊的透明度愈高、協同工作的成本愈低，愈能提升部屬和經理人之間的互信程度，如此一來，喜好玩弄職場政治的「政客」也能隨之減少。
4.企業要有誠信
就像信任是所有虛擬社群的必要條件一樣，N世代期待雇主具有誠信（integrity）特質——誠實、體貼、透明且信守承諾。N世代如果發現自己效力的公司具有誠信，不但會以實際成績做為回報，而且很快就會被其中的經理人深深吸引。
5.協力工作，抗拒發號施令
嬰兒潮世代在充滿「層級」的世界中長大——家庭、學校、職場，到處都有層級，設立層級的目的，是讓人往上爬。不過，根據N世代在數位世界裡所受的教養，他們所知道最好的工作，並不是層級，而是協同工作：和其他人共同完成某件事，而不是對一群人發號施令。
6.工作應該很有趣
嬰兒潮世代的經理人或許很難理解，為什麼禁止員工上班時間使用Facebook，竟會引起極大反彈？然而，對N世代而言，工作和娛樂密不可分，多達三分之二的N世代認為工作就是享樂，他們只希望工作本身有趣。
因此，與其一味地禁絕N世代的網路行為，企業反而應該逐步建立起新典範（new paradigm）。例如，即使你的公司原本嚴禁員工在上班時間上網，但是你發現業務與網路密不可分，那麼就乾脆解禁，並發給每位員工一封e-mail通知：「去上網吧！因為你必須去那裡浪費時間。」
7.受不了拖延，速戰速決
N世代重視速度，他們習慣於立即回應，如果必須事事等待經理人批准，或者與繁文縟節搏鬥，他們很快就會受挫。「超高速」，才是N世代心中理想的速度，因此企業在招募時，應從應徵到雇用一氣呵成，並在期間給予應徵者許多回饋。
N世代很樂於接受經理人針對他們的工作表現，所給予的意見回饋，藉以檢視自己的進步情形。對N世代而言，一年一次的績效評估根本不夠，他們需要更密集、頻繁的回饋。根據一項研究，60%的N世代希望每天都聽到經理人的稱讚，35%的N世代則希望一天聽到好幾回稱讚。
8.親自動手、接受挑戰，才叫有貢獻
「創新」是N世代文化的正字標記，75%的N世代喜歡找尋新方法完成工作，也喜歡在辦公室發揮創意。年輕員工希望做不一樣的事、挑戰現況以提升價值，藉此了解他們的工作對組織的成功所帶來的貢獻。
你對不到30歲的年輕工作者，依然抱持著抗壓性低、穩定性不夠的刻板印象嗎？何不試著換個角度想：幾乎是在電玩遊戲的相伴下長大的N世代，如果要成為《魔獸世界》等遊戲的公會會長，不但必須能夠創造一個願景、找到幫手、提供幫手一座學習平台，還要能協調指揮整個群體的策略——而這不是很近似於企業高階主管所需具備的能力嗎？千萬別小看N世代！
隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範勢將面臨挑戰或有所調整。經理人應深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
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取材自《N世代衝撞》，麥格羅．希爾出版。整理 / 文及元
上班時間內，掛在網路上既「噗」（Plurk，噗浪）又「推」（Twitter，推特），或在社交網站Facebook玩遊戲……辦公室裡，這樣的員工或同事是不是愈來愈多？如果你是經理人，究竟該不該管？
《維基經濟學》（Wikinomics）作者唐．泰普史考特（Don Tapscott）在《N世代衝撞》（Grown Up Digital）一書中，將這群工作者稱為「N世代」（net generation）或「網路世代」，年齡介於16～29歲之間，相較於X世代（30～41歲）與嬰兒潮世代（42～61歲），他們喜好自由、不受約束的作風，經常顯得膽大妄為。
然而，隨著N世代逐漸進入職場，既有的職場規範（例如，嚴禁員工以公司電郵信箱收發私人電郵、人事或資訊部門有權監視並記錄員工的網路使用情形）勢將面臨挑戰或有所調整。經理人與其要求新世代依循舊規則，倒不如深入了解N世代的特質，並且相應地改變自己的領導與管理方式，給予N世代更寬闊的發展空間。
1.工作彈性自由
對照於父母輩認為「生活是為了工作」，N世代的職場座右銘恰恰相反，主張「工作是為了生活」，因而排斥朝九晚五的生活，更渴望生活與工作之間能取得平衡。他們當中有高達69%的比例，希望自由選擇工作地點、時間和員工福利；並渴望有意義、具挑戰性與多樣化的工作。
此外，N世代也希望主管是根據他們的「具體工作績效」、而非「在辦公室露臉的時間」，來評斷他們表現的優劣。所以，彈性上班、在家工作、季節性雇用和輪班，應較能吸引且留住N世代。
2.量身打造職場規則
N世代的成長過程中，舉凡手機鈴聲、新聞資訊等等，都可依個人需求量身打造。因此，他們在進入職場之後，多半希望主管也能進行「量身打造」的管理，將他們視為獨立的「個體」，而非一視同仁的「群體」。
甚至是公司給予的「獎勵」，N世代也期盼能量身打造，最好還能配合自己當前的生活情境。例如，單身的N世代希望得到「現金」獎勵，可以存起來買房子；已結婚生子者，則希望得到更多陪伴孩子的時間。
有鑑於此，企業應著手規畫個人化的學習和發展機會，並且以頻繁的非正式討論，做為績效考核的依據之一，或是透過開誠布公的對話，改善經理人和部屬的關係。愈來愈多證據顯示，企業制訂「高度個人化」的工作說明書、工作系統、薪酬計畫等，往往更能留住人才。
3.企業資訊透明度要高
N世代希望在凡事透明的公司工作（例如，讓員工知道財務資料、業務計畫、新產品構想、管理階層薪酬等資訊）。60%的N世代在進入企業上班之前，會先上網搜尋該公司的相關資訊，以了解該公司是否曾有任何負面消息。
企業資訊的透明度愈高、協同工作的成本愈低，愈能提升部屬和經理人之間的互信程度，如此一來，喜好玩弄職場政治的「政客」也能隨之減少。
4.企業要有誠信
就像信任是所有虛擬社群的必要條件一樣，N世代期待雇主具有誠信（integrity）特質——誠實、體貼、透明且信守承諾。N世代如果發現自己效力的公司具有誠信，不但會以實際成績做為回報，而且很快就會被其中的經理人深深吸引。
5.協力工作，抗拒發號施令
嬰兒潮世代在充滿「層級」的世界中長大——家庭、學校、職場，到處都有層級，設立層級的目的，是讓人往上爬。不過，根據N世代在數位世界裡所受的教養，他們所知道最好的工作，並不是層級，而是協同工作：和其他人共同完成某件事，而不是對一群人發號施令。
6.工作應該很有趣
嬰兒潮世代的經理人或許很難理解，為什麼禁止員工上班時間使用Facebook，竟會引起極大反彈？然而，對N世代而言，工作和娛樂密不可分，多達三分之二的N世代認為工作就是享樂，他們只希望工作本身有趣。
因此，與其一味地禁絕N世代的網路行為，企業反而應該逐步建立起新典範（new paradigm）。例如，即使你的公司原本嚴禁員工在上班時間上網，但是你發現業務與網路密不可分，那麼就乾脆解禁，並發給每位員工一封e-mail通知：「去上網吧！因為你必須去那裡浪費時間。」
7.受不了拖延，速戰速決
N世代重視速度，他們習慣於立即回應，如果必須事事等待經理人批准，或者與繁文縟節搏鬥，他們很快就會受挫。「超高速」，才是N世代心中理想的速度，因此企業在招募時，應從應徵到雇用一氣呵成，並在期間給予應徵者許多回饋。
N世代很樂於接受經理人針對他們的工作表現，所給予的意見回饋，藉以檢視自己的進步情形。對N世代而言，一年一次的績效評估根本不夠，他們需要更密集、頻繁的回饋。根據一項研究，60%的N世代希望每天都聽到經理人的稱讚，35%的N世代則希望一天聽到好幾回稱讚。
8.親自動手、接受挑戰，才叫有貢獻
「創新」是N世代文化的正字標記，75%的N世代喜歡找尋新方法完成工作，也喜歡在辦公室發揮創意。年輕員工希望做不一樣的事、挑戰現況以提升價值，藉此了解他們的工作對組織的成功所帶來的貢獻。
你對不到30歲的年輕工作者，依然抱持著抗壓性低、穩定性不夠的刻板印象嗎？何不試著換個角度想：幾乎是在電玩遊戲的相伴下長大的N世代，如果要成為《魔獸世界》等遊戲的公會會長，不但必須能夠創造一個願景、找到幫手、提供幫手一座學習平台，還要能協調指揮整個群體的策略——而這不是很近似於企業高階主管所需具備的能力嗎？千萬別小看N世代！
- Oct 12 Mon 2009 09:20
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接班人規劃與訓練(接班人才管理與發展規劃)課程重點
- Oct 09 Fri 2009 13:45
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三低心態 不如築夢踏實 轉載自聯合新聞網
三低心態 不如築夢踏實 聯合新聞網 2009/09/24
繼「尼特族─NEET」（「Not currently engaged in Education, Employment or Training）現象引發各國社會討論之後，台灣最近也出現一個流行的新詞彙，叫做「三低族」。
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所謂三低，乃指愈來愈多年輕人求職的目標，變成薪水、職位不計較多低，且企圖心更低的狀況。 有人擔心，若尼特族以及三低族群數量持續成長，長期將讓台灣競爭力大幅衰退。 姑且不論以上現象是否為真，但可以確定的是，現代年輕人雖然出生在台灣經濟成長最快速的年代，卻畢業在全球經濟遲緩的年代，所面臨的挑戰與內心的徬徨不言可喻。
繼「尼特族─NEET」（「Not currently engaged in Education, Employment or Training）現象引發各國社會討論之後，台灣最近也出現一個流行的新詞彙，叫做「三低族」。
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所謂三低，乃指愈來愈多年輕人求職的目標，變成薪水、職位不計較多低，且企圖心更低的狀況。 有人擔心，若尼特族以及三低族群數量持續成長，長期將讓台灣競爭力大幅衰退。 姑且不論以上現象是否為真，但可以確定的是，現代年輕人雖然出生在台灣經濟成長最快速的年代，卻畢業在全球經濟遲緩的年代，所面臨的挑戰與內心的徬徨不言可喻。
- Oct 05 Mon 2009 21:31
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麻吉十月「練」愛中~企業教練在人力資源發展上的運用
- Oct 05 Mon 2009 07:50
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如何在企業中成功行銷教育訓練課程(取自經濟部人才快訊電子報 )
如何在企業中成功行銷教育訓練課程
好萊塢電影產業非常清楚，一部即將上映的新片，若事先卻沒有進行任何宣傳活動，那部電影不可能成功！以2007年推出的─神鬼奇航3：世界的盡頭為例，儘管這部電影的前兩集都相當賣座，但迪士尼仍全力以赴，推出電視廣告、網路廣告、在History Channel 及 Lifetime頻道報導關於海盜的歷史、並與迪士尼主題公園合作推出兒童速食餐點、海盜主題的手機響鈴聲等等行銷活動，所有努力都為了一個目標「創造話題－讓影迷炒作電影」。
想像若有兩個企業團隊的成員都登記參加培訓課程，其中一個團隊都沒有接到任何關於課程的相關資訊或聯繫，而團隊的主管也不知道小組成員要去參加全天的培訓活動，還交辦了一項專案任務，當主管發現組內成員要去參加時會十分錯愕，並在培訓期間頻頻詢問組內成員關於專案任務的問題，培訓課程結束後，主管告訴他的成員，他很高興有大家回到了工作崗位，因為在他們參加培訓期間，有一些急迫的問題停滯不前。
而另一個團隊，團隊的主管及成員事就先收到開辦課程人員所寄來的正式的邀請函說明活動地點、適合服裝、午餐的形式及結束時間並清楚告知課程的相關資訊(講師簡介、課程目標、建議閱讀書籍等)；由於主管能事先掌握早知道團隊成員將去參加培訓活動的訊息，可在課前與即將受訓的學員共同討論，期待培訓的學習目標、對達成團隊目標有何幫助、如何應用所學於工作等的問題。
上述兩種情況都真實發生在職場中，很不幸的，前者發生的可能性大於後者，後者的成本也比較高，根據ASTD眾多的報告顯示，有30%的參與培訓課程學員，返回工作崗位後不會運用新學習的技能，另外的10%有試著使用一些所學但是也很快就放棄了。
就像好萊塢電影一樣，企業內開辦的教育訓練課程若沒有成功的行銷手法可能會遭遇失敗，以下提供幾點給開辦課程的相關人員或老師，以達到創造“話題“的效果：
針對學員
- 課前說明預期的學習成果
- 課前說明學習目標
- 打電話對學員進行自我介紹
- 詢問學員他們希望學到什麼
- 建立可供資訊分享的部落格，並邀請過去的學員及未上課的學員參加
- 提供培訓活動計畫書
針對學員的主管
- 向主管說明培訓的目的
- 詢問主管期待學員學到什麼
- 提供獎座給主管，並請主管頒發給學員
- 將培訓證書交給主管，並請主管提交給學員
為了提升企業內培訓課程成功的機會，必須利用一切可能的途徑傳播培訓活動的消息，雖然沒有好萊塢級的預算，但仍然可以非常成功！
資料來源：Lenn Millbower (2009). Strategies for marketing a training event，http://www.examiner.com/x-8694-Workplace-Training-and-Development-Examiner~y2009m9d16-Strategies-for-marketing-a-training-event
