HR 在公司的定位與角色到底應該如何...

常常讓HR從業人員自己也搞不太清楚...

讀到這篇文章,覺得作者的論點還挺受用的...  大家參考看看囉~

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人力資源人員永遠要從企業經營的問題開始思考, 先問,我們企業的方向、挑戰、策略是什麼,然後問, 我們的人才需要什麼樣的行為,才能達到這樣的結果?

「一個好的人力資源人員,永遠是先做好一個企業人(business people),然後才是好的人力資源人員(HR people)。」人力資源專家希沙提(Dr. Reza Sisakhti)指出。

希沙提是波士頓大學教授,美國Productivity Dynamics顧問公司高階主管。他曾經協助IBM、思科等跨國公司進行人力資源方案,而三度榮獲美國訓練發展協會的人力資源「最佳實務獎」。

今年四月下旬,經濟部工業局邀請希沙提來台舉辦研討會,分析如何根據企業所面臨的經營問題,以職能模型來發展人才,達成企業目標。

傑出的人力資源做法,都具備哪些共同點?企業該如何評估教育訓練投資有什麼效益?希沙提接受本刊專訪,分享他的看法:

Q:這段日子來,人力資源的角色和過去有什麼不同?

過去多年來,我常到各個企業去,接觸非常多人力資源人員。基本上,人資人員可以分成兩種族群。第一種把自己看成一個獨立的單位,負責一個功能,例如訓練單位,他們是為了訓練而訓練。他們有目標、預算,有數字,知道有多少人來上課,滿意度是多少。

這個族群我稱為一群專業人士,他們喜歡自己的技藝(craft),不斷練習這個技藝,互相交流。但是他們對於企業的課題卻很冷淡。

另外一種人力資源人員,則已經從他們原來的角色蛻變了。他們了解,人力資源是個工具,是為了支持企業而存在。他們所做的每件事情都和企業有關。他們評估自己的成功,並不是根據他們開設多少課程,投資多少錢在人資系統、流程上,而是,他們有沒有解決企業的問題,有沒有和企業目標連結。

這才是比較好的人資組織。他們永遠是先做一個好的企業人,然後才是好的人力資源人員。他們存在的理由是,如何成為策略性資產,協助解決企業經營的一些痛苦點,例如業績成長、面對競爭、組織轉型。

他們不會為了領導課程,而來開設領導課程。他們會思考,我們的軟體開發部的主管、行銷業務的主管,他們在這個時點上到底分別需要什麼。他們會是CEO最好的朋友。

不只改變企業,還改變人生

人力資源的角色非常關鍵。有很多次,我看到企業裡的人員正遇到事業瓶頸,經過好的發展、休息,透過新的任務、事業,變得非常投入、有熱情。人力資源不只是可以改變企業,還可以改變很多人的人生。

不幸的是,有些人力資源組織距離這個境界還很遠。他們還是在談一般的訓練,把學員帶進教室,給他們越多課程越好,就像大量生產的工廠一樣。事實上,現在的工廠越來越強調及時生產(just in time),在人資領域,也應該推動有目標、根據需要(on demand)的訓練發展。

Q:在景氣低迷的時候,企業對於資源投入會更謹慎。要如何衡量這個投入有沒有成效?

的確,人力資源的投資越來越高,已經變成一個很重要的投資。

一些做得比較好的公司,會先為訓練發展建立一個投資效益的分析。首先,他們會找出現在企業面臨的問題,再尋找解決方案,然後看這些解決方案如何解決企業問題,投資報酬率是什麼。我知道有些美國公司的學習長(Chief Learning Officer),在沒有了解將如何評估成效之前,是不會核准任何投資的。

例如,我們最近協助一家跨國公司的業務單位設計訓練課程,我們用了一個很有系統的方法來評估。從沒受過訓練,以及受過訓練的業務人員中,我們找出一些樣本,分析在訓練前、訓練中、訓練後,兩組人員有什麼改變。結果我們發現,受過訓練的業務人員,顧客滿意度大大提高。這樣的數字會讓主管知道他們可以從這個訓練期望什麼。

有數字成效,對人力資源人員來說也是個好事,讓他們知道自己必須為結果負責,必須展現對公司帶來的影響。

Q:看起來好像要很長時間才能知道成效,但有時候高階主管必須在較短的時間內決定。

事實上,改變的結果不會在一夕之間發生。我們必須設計、執行,然後修改。這需要一些時間,例如三到六個月。

就像公司投資IT系統時,也一定會先分析可能帶來多少效益,顯示我們投入了這些資源,一個月會省多少錢或提高多少效率。負責人員必須先有一些假設、蒐集產業標竿資料,評估這項投資會帶來多少成效。

人力資源也是一樣。有一家大型公司希望我們協助它設計一個新人到職方案。這家公司的困擾是,在新興市場,他們所招募的新人往往待不了太久。高階主管認為,如果新人到職方案做得不好,新人就不了解公司的價值主張、不會投入,所以他們想翻修新人到職方案。

到底要解決什麼問題

我要強調的是,很多公司想到的都是,我們需要有新人到職方案,但沒有想到,我這個方案要解決什麼問題。這家公司的目標很清楚:我要降低新興市場員工的流動率。因此,為了解決這個問題,我們設計了導師(mentor)制度,讓新人到總部去感受企業文化,讓主管和他們談話,讓他們知道公司的策略。他們感受到公司的用心,會更願意留下來。

結果是,有參與這個方案的新人流動率為一%,沒有的一七%。這等於為公司省了一大筆錢,此外,員工投入的程度也比較高。

Q:談談職能模型(competency model)的概念,它對公司有什麼幫助?

職能模型這個詞聽起來很時髦,但實際上,它的重點是,定義人力資本,以便達到企業的蛻變。

一個好的職能模式,是從企業的問題開始,在企業的問題結束。也就是說,先問,我們企業的方向、挑戰、策略是什麼,然後問,我們的人才需要什麼樣的行為,才能達到這樣的結果。

例如,你想要提高市場佔有率,因此,業務主管應該要做些什麼,這就是他們的職能(competency)。業務人員可能需要賣解決方案,而不是賣產品;需要更接近顧客,和他們對話;需要提供顧問式的服務,提出產品的價值主張,以及向顧客分析擁有產品的總成本(total cost of ownership)。

接下來,看看你的團隊裡,有多少人有這樣的能力,有多少人沒有。也許你必須雇用有這樣能力的人,也許是提供課程,來發展這樣的行為。

要怎麼找出這些行為能力?也許是去參考產業的最佳實務,也許是和提出策略的高階主管談談,也許是觀察頂尖績效的人員具備什麼行為和能力。接下來,很重要的一點是,根據這些結果,發展具體、量身訂做的課程或方案。例如,你的業務人員可能需要談判能力,但並不是送他們去上三個一般談判課程就好,而是要了解,這個課程是否能夠具體告訴我們,在我們這個產業的競爭態勢下,在賣解決方案的形態下,我們該如何談判。

領導人永遠扮演重要角色

Q:在推動職能模型時,最大的挑戰是什麼?

當企業過去有過不好的職能經驗,就會有很大的挑戰。

就好像有些公司的ERP沒有順利導入,下次再有人提起ERP,它就很懷疑。其次,有些公司沒有有系統地做,沒有耐性。職能模型的執行是個流程,而不是個事件,必須有耐性、有紀律,才能落實。

Q:你參與過很多人資專案,也獲得「最佳實務獎」。你觀察,一些成功公司的人資做法有什麼共同點?

這些最佳實務的公司,首先,他們的領導人永遠扮演重要角色,因為領導人知道人力資本的威力。他們願意投資,把人力資本看成是投資,而不是成本。這是最重要的一點。

第二,這些公司的人力資源單位通常很了解公司的經營,並充滿熱情,知道我們的產業和企業的的驅動因子是什麼,績效指標是什麼。不論是電腦公司或石油公司,不同產業有不同產業的挑戰和機會,人力資源人員必須了解這些事業,並內化它。

我衡量人力資源方案有沒有成功,是看它有沒有從企業經營的角度來思考,了解公司如何賺錢、為什麼虧錢、顧客滿不滿意。只有了解這些,才能為公司創造價值。

最佳實務的公司往往不是有最新科技、最好的線上學習系統,讓大家都驚呼「哇!」的公司。如果你能用最基本的功能,卻幫助業務人員提早一個月達到業績目標,那才是最佳實務。

 

資料來源:本文原載於2009年6月號EMBA雜誌

 

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  • Juliajow
  • Hello! Rick:
    這篇文章剛好我們處長有寄給我們看!
  • RickYang623
  • 嗯嗯...
    這類的文章不僅HR要多涉獵吸收...
    上頭的老闆也應該多看看囉~~
  • competence
  • 這篇文章很不錯ㄟ, 可惜到今天才看到, 以後應該常常進來逛逛才對...^^~