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 雖然資料有點兒久遠，但是卻非常實用，提供大家參考嚕~

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【關鍵人才管理系列報導二】集中資源，重點培育關鍵人才

由於關鍵人才必須集中資源，重點培養，因此，愈是競爭性大的公司，愈需要把關鍵人才以多重標準評鑑界定出來，然後加以管理與培養，進而發展成接班人計畫。

作者: 撰文／許慈倩 資料來源：2007年7月出版 第八期人才資本雜誌

在科技不斷推陳出新、環境變化益趨複雜、人才自由流動的狀態下，企業需要關鍵人才為組織加值，區隔出競爭力。工研院人力資源處處長吳守義強調，愈是競爭性大的公司，像是高科技產業，愈需要把關鍵人才界定出來，然後加以管理與發展。
吳守義指出，一般來說，企業的關鍵人才會由以下三個層次中挑選：
一、人才：對象通常是在公司10年以下、有潛力的員工，約佔公司10%左右。
二、菁英：通常是較資深或經理位階者，人數也在10%左右。
三、經營管理者：為足以影響公司成敗的人。

由於關鍵人才必須集中資源，重點培養，所以人數不能多，約佔公司人數的2%～5%，而且關鍵人才也分層次，因為培養的方法、內容和資源也要有所不同。此外，在全球化時代，任何環境的變動都是牽一髮而動全身的，所以企業在關鍵人才的界定和培養上也必須因時因地制宜，保持動態的管理。

以多重標準界定關鍵人才

至於關鍵人才該如何界定？
吳守義強調，界定關鍵人才必須根據組織的需要、外界環境的變化、個人條件、使用的資源等來決定人數和對象。而且在標準的取決上也會依組織發展方向而在比重上有差異，例如：對工研院來說，目前最重視的技術領域是WIMAX（全球互通微波存取）、太陽能、RFID（無線射頻識別系統）等技術，因此擁有這些技術的人才，儘管其他項目分數不高，也必須視為關鍵人才來培養（但是也不能全部列入，因為資源有限）。
另外，因工研院將成立服務科技中心，有這方面專業的人也會受到特別的重視；加上工研院強調創新、分享，人才如果符合這特質，獲選為關鍵人才的機會也比較高。
在關鍵人才的界定上，必須採多軌制，如果只有單項特別突出，還是會稍嫌遜色。因此，吳守義建議可從四大面向著手進行：
一、個人績效：績效是客觀的指標，依績效評核是很重要的步驟。但關鍵人才不見得是績效最好的人，因此也不能完全以績效作為取決標準。
二、成長取向：個人成長的速度有快有慢，因此這個標準要考量的是「個人有快速成長空間」「要有成長的能力」「成長的方向是對組織的未來有價值的」。
三、關鍵技術及影響力：他擁有的技術正是公司或組織全力發展的技術；此項技術培養不易；易成為競爭者挖角的對象；業界人才延攬不易。
四、管理才能或潛能：組織的人際關係，溝通能力；對組織的向心力；行為模式符合企業文化。
界定關鍵人才對組織的意義在於，這個制度會影響組織如何充分而有效地累積組織的人才資本，使競爭力快速提升，形成與競爭者之間更大的落差。吳守義表示，企業之間的競爭力包括技術、財務和策略競爭力（例如鴻海透過不斷購併、壟斷，以及台積電經營晶圓代工，都是在策略上領先對手）。
而這三種競爭力的產生，都是透過人的操作，因此，如何維持大幅超前競爭對手的競爭力？前提就是把人管理好，讓人才發揮能力與效率。
「做好人的管理，不但能累積人才資本，還會產生加乘的效果，這樣才能使企業立於不敗之地。」吳守義強調。而有了這樣的認知，界定關鍵人才就更顯重要了，因此可透過以下三道關卡來做好把關：
一、單位主管：單位主管根據上述界定標準來提名，找出人才庫當中的名單。
二、甄選委員會：透過委員會的目的是降低主管主觀認知，讓關鍵人才的產生更具代表性，且經過討論所產生的結果也會比較超然。
三、CEO做最後的決定：由於經過多重關卡審核的機制，讓CEO在決定上更有客觀和完整性。
經過這三個關卡產生的關鍵人才庫，不但比較公正客觀，也可能避免遺珠之憾。產生的名單都是組織的明日之星，因此必須給予足夠的資源，協助其發展。而且評鑑的標準也要讓員工知道，員工才有準備的方向。

完整配備措施發展關鍵人才

關鍵人才名單出爐之後，重要的是接下來要如何落實、發展及激勵？吳守義強調，配套措施必須要涵蓋到報酬機制、個人發展及工作環境三個部分，才能讓關鍵人才的制度彰顯。
報酬機制：包括有形薪資、紅利、配股等，和無形的福利及照顧措施。
個人發展：讓人才在企業願景下擁有最大的發揮空間和舞台。
工作環境：讓人才能夠在其中無後顧之憂的工作。
由於關鍵人才對組織具有決定性的影響，因此其個人發展計畫與一般員工是不同的，必須有更周延的規畫。所以關鍵人才的發展絕不只是參加課堂的教育訓練而已，主要方式有三：
一、主管持續的教導：教導的方向包括提供人才參與或投入特殊計畫或專案的機會；親自傳授他某種職能；給他跨部門學習的機會；讓人才在許多場合有曝光的機會，增加他的榮譽感，以鼓勵他成長；讓他觀察主管如何做報告；主管把特殊的機會（譬如接受訪問）給他，讓他從事前準備及訪談互動中得到成長；參觀訪問標竿企業；和外部顧問一同討論；閱讀並提交報告；職務輪調；給他機會去教導別人，從而自己獲得成長；進行成果發表等。
二、自我學習：目前企業大多已建構線上學習平台，提供員工學習管道。不過，企業通常是不會將機密的內容放在一般的線上學習課程的，但針對關鍵人員，企業不妨開放某些特殊領域的內容，譬如公司目前將正在發展的很尖端的領域，開放讓關鍵人才進去學。
三、課堂上課：針對關鍵人才，一般的訓練課程已無法滿足其成長需求。要有更特殊的做法，例如讓人才參與國際研討會，或提供人才前往知名國外大學如麻省理工學院（MIT）或史丹佛大學（Stanford University）進修，又或者透過交換研究員的計畫，讓關鍵人才有機會與世界頂尖一流的人才一起工作、進行研究交流。

制度透明化，HR扮關鍵角色

儘管許多企業擔心關鍵人才制度一出來，對於未被列入人才庫的員工，士氣將受到打擊，也可能破壞企業的和諧氣氛。不過吳守義認為，既然要界定關鍵人才，就應該讓此制度透明化，被選上的人除了感到榮耀之外，對其他員工也有激勵作用。不過，吳守義也提醒，一旦制度透明化，就必須接受挑戰，因此所有的配套措施都要做好，包括嚴格的挑選制度、內涵、發展計畫和所提供的資源等。
關鍵人才的發展計畫，必須是為人才本身量身裁制的特殊計畫，而且必須有單位最高主管、人才本身、由跨部門甚至外部專家組成的審核委員會、人資單位等人員的共同參與。
尤其人資部門在關鍵人才發展計畫的制訂上扮演著內部顧問、協調者和評估者的三種角色，例如：當主管和人才要擬計畫時，HR可以告訴主管該員工所欠缺的能力是什麼，那麼主管和員工就可以朝這方向來加強訓練；而該計畫會動用到哪些資源、資源如何分配，也需要HR來協調；至於計畫完成後，HR也必須評估其可行性。所以，HR必須具備相當專業能力，才能協助企業推動關鍵人才制度，讓其精緻而特殊的發展計畫得以落實。