雖然資料有點兒久遠,但是卻非常實用,提供大家參考嚕~

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【關鍵人才管理系列報導二】集中資源,重點培育關鍵人才

由於關鍵人才必須集中資源,重點培養,因此,愈是競爭性大的公司,愈需要把關鍵人才以多重標準評鑑界定出來,然後加以管理與培養,進而發展成接班人計畫。

作者: 撰文/許慈倩 資料來源:2007年7月出版 第八期人才資本雜誌


在科技不斷推陳出新、環境變化益趨複雜、人才自由流動的狀態下,企業需要關鍵人才為組織加值,區隔出競爭力。工研院人力資源處處長吳守義強調,愈是競爭性大的公司,像是高科技產業,愈需要把關鍵人才界定出來,然後加以管理與發展。
吳守義指出,一般來說,企業的關鍵人才會由以下三個層次中挑選:
一、人才:對象通常是在公司10年以下、有潛力的員工,約佔公司10%左右。
二、菁英:通常是較資深或經理位階者,人數也在10%左右。
三、經營管理者:為足以影響公司成敗的人。

由於關鍵人才必須集中資源,重點培養,所以人數不能多,約佔公司人數的2%~5%,而且關鍵人才也分層次,因為培養的方法、內容和資源也要有所不同。此外,在全球化時代,任何環境的變動都是牽一髮而動全身的,所以企業在關鍵人才的界定和培養上也必須因時因地制宜,保持動態的管理。


以多重標準界定關鍵人才

至於關鍵人才該如何界定?
吳守義強調,界定關鍵人才必須根據組織的需要、外界環境的變化、個人條件、使用的資源等來決定人數和對象。而且在標準的取決上也會依組織發展方向而在比重上有差異,例如:對工研院來說,目前最重視的技術領域是WIMAX(全球互通微波存取)、太陽能、RFID(無線射頻識別系統)等技術,因此擁有這些技術的人才,儘管其他項目分數不高,也必須視為關鍵人才來培養(但是也不能全部列入,因為資源有限)。
另外,因工研院將成立服務科技中心,有這方面專業的人也會受到特別的重視;加上工研院強調創新、分享,人才如果符合這特質,獲選為關鍵人才的機會也比較高。
在關鍵人才的界定上,必須採多軌制,如果只有單項特別突出,還是會稍嫌遜色。因此,吳守義建議可從四大面向著手進行:
一、個人績效:績效是客觀的指標,依績效評核是很重要的步驟。但關鍵人才不見得是績效最好的人,因此也不能完全以績效作為取決標準。
二、成長取向:個人成長的速度有快有慢,因此這個標準要考量的是「個人有快速成長空間」「要有成長的能力」「成長的方向是對組織的未來有價值的」。
三、關鍵技術及影響力:他擁有的技術正是公司或組織全力發展的技術;此項技術培養不易;易成為競爭者挖角的對象;業界人才延攬不易。
四、管理才能或潛能:組織的人際關係,溝通能力;對組織的向心力;行為模式符合企業文化。
界定關鍵人才對組織的意義在於,這個制度會影響組織如何充分而有效地累積組織的人才資本,使競爭力快速提升,形成與競爭者之間更大的落差。吳守義表示,企業之間的競爭力包括技術、財務和策略競爭力(例如鴻海透過不斷購併、壟斷,以及台積電經營晶圓代工,都是在策略上領先對手)。
而這三種競爭力的產生,都是透過人的操作,因此,如何維持大幅超前競爭對手的競爭力?前提就是把人管理好,讓人才發揮能力與效率。
「做好人的管理,不但能累積人才資本,還會產生加乘的效果,這樣才能使企業立於不敗之地。」吳守義強調。而有了這樣的認知,界定關鍵人才就更顯重要了,因此可透過以下三道關卡來做好把關:
一、單位主管:單位主管根據上述界定標準來提名,找出人才庫當中的名單。
二、甄選委員會:透過委員會的目的是降低主管主觀認知,讓關鍵人才的產生更具代表性,且經過討論所產生的結果也會比較超然。
三、CEO做最後的決定:由於經過多重關卡審核的機制,讓CEO在決定上更有客觀和完整性。
經過這三個關卡產生的關鍵人才庫,不但比較公正客觀,也可能避免遺珠之憾。產生的名單都是組織的明日之星,因此必須給予足夠的資源,協助其發展。而且評鑑的標準也要讓員工知道,員工才有準備的方向。

完整配備措施發展關鍵人才

關鍵人才名單出爐之後,重要的是接下來要如何落實、發展及激勵?吳守義強調,配套措施必須要涵蓋到報酬機制、個人發展及工作環境三個部分,才能讓關鍵人才的制度彰顯。
報酬機制:包括有形薪資、紅利、配股等,和無形的福利及照顧措施。
個人發展:讓人才在企業願景下擁有最大的發揮空間和舞台。
工作環境:讓人才能夠在其中無後顧之憂的工作。
由於關鍵人才對組織具有決定性的影響,因此其個人發展計畫與一般員工是不同的,必須有更周延的規畫。所以關鍵人才的發展絕不只是參加課堂的教育訓練而已,主要方式有三:
一、主管持續的教導:教導的方向包括提供人才參與或投入特殊計畫或專案的機會;親自傳授他某種職能;給他跨部門學習的機會;讓人才在許多場合有曝光的機會,增加他的榮譽感,以鼓勵他成長;讓他觀察主管如何做報告;主管把特殊的機會(譬如接受訪問)給他,讓他從事前準備及訪談互動中得到成長;參觀訪問標竿企業;和外部顧問一同討論;閱讀並提交報告;職務輪調;給他機會去教導別人,從而自己獲得成長;進行成果發表等。
二、自我學習:目前企業大多已建構線上學習平台,提供員工學習管道。不過,企業通常是不會將機密的內容放在一般的線上學習課程的,但針對關鍵人員,企業不妨開放某些特殊領域的內容,譬如公司目前將正在發展的很尖端的領域,開放讓關鍵人才進去學。
三、課堂上課:針對關鍵人才,一般的訓練課程已無法滿足其成長需求。要有更特殊的做法,例如讓人才參與國際研討會,或提供人才前往知名國外大學如麻省理工學院(MIT)或史丹佛大學(Stanford University)進修,又或者透過交換研究員的計畫,讓關鍵人才有機會與世界頂尖一流的人才一起工作、進行研究交流。

制度透明化,HR扮關鍵角色

儘管許多企業擔心關鍵人才制度一出來,對於未被列入人才庫的員工,士氣將受到打擊,也可能破壞企業的和諧氣氛。不過吳守義認為,既然要界定關鍵人才,就應該讓此制度透明化,被選上的人除了感到榮耀之外,對其他員工也有激勵作用。不過,吳守義也提醒,一旦制度透明化,就必須接受挑戰,因此所有的配套措施都要做好,包括嚴格的挑選制度、內涵、發展計畫和所提供的資源等。
關鍵人才的發展計畫,必須是為人才本身量身裁制的特殊計畫,而且必須有單位最高主管、人才本身、由跨部門甚至外部專家組成的審核委員會、人資單位等人員的共同參與。
尤其人資部門在關鍵人才發展計畫的制訂上扮演著內部顧問、協調者和評估者的三種角色,例如:當主管和人才要擬計畫時,HR可以告訴主管該員工所欠缺的能力是什麼,那麼主管和員工就可以朝這方向來加強訓練;而該計畫會動用到哪些資源、資源如何分配,也需要HR來協調;至於計畫完成後,HR也必須評估其可行性。所以,HR必須具備相當專業能力,才能協助企業推動關鍵人才制度,讓其精緻而特殊的發展計畫得以落實。

 

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