HR麻吉同學會

以下是參加就業情報舉辦的2009人資領袖高峰論壇-HR大未來(從蟄伏到巔峰)的重點，純屬個人筆記，分享給大家，若與演講者講授有差異，還請見諒。

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一、研討會重點說明：

1、全球化佈局之企業人才運籌管理-信義集團 黃慧珠人資長

(1)HR不要官僚但要強勢：傑克．威爾許曾說人資主管在任何組織裡是次於執行長重要的人物，原因在於公司的成敗，跟HR的人力佈局有很大的關係；說到強勢，並非咄咄逼人，而是要徹底公司內的人溝通並了解對方，強勢的傳達公司的政策與人才要求。

(2)HR是領導變革的靈魂人物：領導者想做的，人資單位可以付諸實行，Eg.信義房屋的立業宗旨，董事長想要有新的立業宗旨，於是人資單位利用全員的共同創新做一個新的立業宗旨，請大家一起在網路上發表個人意見，全員腦力激盪，另舉辦全員重新創業大會，啟動變革方案，其中包含拓展計畫、組織文化的變革，讓員工發表意見，再由人資彙整，信義的立業宗旨和變革的方案就出爐了。

(3)人力資源供應鏈管理：(因黃人資長之前在IBM工作，因此其中提到IBM的作法)

●IBM 員工database：把全球員工的技能系統化，初期由員工上線填寫自己的技能，再由主管去區分員工技能屬於哪一個leve1(level1.level2...)，等到有新的職務需求， 就去看database裡哪些人符合這個職務再去做選擇，而且是全球員工一起看。

●信義房屋領導梯隊養成計劃：公司訂定全球領航計畫後，知道了需要多少區主管，針對區主管定義(需主管需要哪些特質-適應變化彈性的能力什麼樣的領導階層要被培養出來)，就知道還有多少區主管要培養，再面談適合的人選以及意願(願意走出去的熱情)後培訓。

(4)價值取向的文化創新：信義房屋定位清楚的核心價值，

●幸福價值：為"每一分每一秒終生感動"，明確說明：當我看到賣方客戶時，我想到的是他為何要賣這個房子，而不是我要把他的房子賣出去，我可以賺多少佣金，員工就會去瞭解客戶背後的動機，幫客戶的忙；當我看到買方客戶時，我想到的是他為何要買這個房子，而不是我要賣他這間房子，員工會了解到客戶也許是因為結婚、生子來的需求，這樣的重點與以前房仲業不同的是，是幫客戶找到幸福

●股東價值：期許是被股東經營長久的績優股。

●社會價值：在大學中舉辦企業倫理的講座；另外也深深體會一個企業會影響一個年輕人一輩子，所以要導正很多年輕人的觀念。

2、兩岸HR戰略大觀園-兩岸知名產業 徐振芳顧問

(1)似曾相識、不盡相同、求同存異、入鄉隨俗：台灣與大陸的差異用似曾相識、不盡相同、求同存異、入鄉隨俗可清楚導出，大陸在1980後快速成長，跳過很多障礙，大陸人員素質漸漸提昇不知哪一天會跑在台灣前面。

(2)人資焦點：人資常犯的錯誤在於常常聚焦於日常業務，而忽略長期規劃。

(3)對人才的生涯規劃：對人才要有一套對人才的生涯發展規劃，人才才會定著，尤其是主管常常要跟部屬溝通對他的期望以及未來發展。

3、創造新局的人才軟實力-台灣師範大學進修推廣學院 黃鴻程執行長

(1)計劃經濟與自由經濟：大陸是計劃經濟，例如政策計劃到台灣採購面板就來了，使得南韓受不了，台灣是自由經濟，但誰輸脽贏還不知，但因為大陸經濟體龐大，目前有略勝一籌之態勢。

(2)信任：台灣的人力資源強，強在於信任，大陸人不相信別人，所以無法建立自己的團隊，台灣人會相信人，所以會有自己的人才團隊，這是台灣人的強項。

(3)創意：因為自由化的環境，臺灣人面對問題時創意會較多，所以大陸的一切限制就是台灣的機會。

(4)人資長的功能：協助企業領導者建立一個值得信賴的人才團隊，是未來兩岸企業競爭關鍵中的關鍵。

(5)平凡與貧困一線之隔：大陸學生現在會關心以後就業的問題，台灣學生現在只關心晚上要去哪裡唱歌，直到最近失業率高才有一些危機感，所以草莓族是否保有競爭力還是個未知數。

(6)各國人的世界觀：各種世界觀都有他的價值，了解之後就容易打入市場。

(7)台灣的利基：台灣非常開放，愈開放反而越強，例如開放韓劇後，反而促使台灣在偶像劇的精緻化，線再台灣的偶像劇在亞洲亦佔有一息之地。

4、如何在蟄伏中創造人力資源競爭利基-瑞智人力資源有限公司 鮑惠明董事長

(1)人資要會判斷時機：愈到不景氣，必須要裁員還是得裁員；也不要拒泥於過去的經驗及作法，還要順應潮流，應該做的改變動作還是要做。

(2)接班體系脆弱：台灣企業對於接班體系的培養非常不足，需要好好思考要如何改變。

(3)績效排名：好的績效制度要有排名，一定有辦法列出排名，目的是讓People知道自己在公司的排名，績效不好不一定是人員不好，是讓People自己知道自己可能不適合這家公司，如此的績效制度是創造人員的流動；人員自己知道在企業中的位置，如果排名在後面不代表不是人才，只是他不適合該企業，也許離職後到他企業可以活得更好。

(4)金融海嘯的警告：此次金融海嘯不是經濟的問題，而是來自於華爾街人員操作不當，所以是管理機制的問題。

(5)企業要的人才：我們需要會衝撞的人才，而不是守成的人才。

(6)金流及人流：金流和人流是公司很重要的兩個流，大陸現在國家的力量大，而台灣可以跟大陸比的是，至少25以上這一代還很好用，但是這些人要流去哪家企業界非常重要了，所以HR要做到管制人才的流速；員工分紅費用化後，員工過去的心理和現在得心裡會有落差，人員可能會流到未上市未上櫃公司，HR夥伴要努力思考如何降低人員流動(離職)。

(7)HR的影響力：HR要用business的語言去讓數字會說話，數字觀念強化，習慣數字說明，開始就有影響力；另外建立公司完整的系統是HR重要的任務。

5、分享給HR從業人員的話：

(1)黃鴻程執行長：

HR從業人員要保有彈性，保有創造力；變動中除考驗員工忠誠度，也考驗創造力。

(2)徐振芳顧問：

●因為自己非HR出身，但後來轉任HR主管，覺得要尊重專業，向專業學習，只要信任他們。

●不只是應變、更要跟上潮流，要主動、不是被動。

(3)鮑惠明董事長：

   ●要開始抬頭工作：在掌握資訊要花一些腦筋，Knowledge要經過inside才能成為智慧。

   ●要懂得借力使力：例如找獵人頭公司。

(4)黃慧珠人資長：

HR要站上第一線，不是只有服務或流於行政，自己本身會參加業務的會議，把公司的業績好壞作為己任。