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在人力資源管理領域，工作分析Job and Work Analysis是一項最基礎的工作，工作分析做不好或做不踏實，必定影響人力資源管理工具或方法的品質！但什麼是工作分析？要分析什麼？有那些方法？要分析的對象又應該是誰？


作者: 孫弘岳


(一) 什麼是工作分析

所謂工作分析(Job Analysis)，意旨針對某種目的，系統性地蒐集與工作相關的重要資訊。其定義背後包括四大重點：

(1) 工作分析沒有單一的方法
工作分析需要耗費組織極大的人力、物力與時間成本，因此欲進行工作分析前必須先確認工作分析的目的為何？基於不同的目標加上組織特性的差異，會採用不同的工作分析方法。自泰勒的科學管理以降，工作分析的技術種類極多，綜觀而言，不外乎觀察法、面談法、問卷法、實驗法和文件法，其中沒有所謂最佳的方法，組織應視工作分析的原始目地和需要，選擇或合併使用這些方法。

(2) 工作分析是結構化的過程
工作分析有其一定的步驟和專注的焦點，而非天馬行空。因此，每一步動作是什麼？次序為何？所要蒐集的資訊是什麼？如何檢驗資訊的可信度？都必須將之結構化。當然，使用工作分析方法的不同，亦會影響結構化的程度。

(3) 工作分析強調解析的程序
工作分析必須針對工作進行拆解分析，釐出工作的組成原素為何，而非只是描述工作的全貌。根據不同的實施目的，工作分析可區分為三個方向：

1.工作導向式的工作分析
主要蒐集工作本身的資訊，描述工作的職責、任務、活動、執行模式、情境、時間/重要度的分配、與他人的工作關係、及工作在組織內的定位與工作產出─績效。

2.人員導向式的工作分析
主要蒐集合格工作人員本身所要求的知識、技巧、能力、其它特質，簡稱KSAOs。

**知識(Knowledge)--工作任務中須知道某種概念、事實、程序或方法
**技巧(Skill)--經由操作或應用知識所展現出來的具體行為(如分析,診斷,規劃,操作機器,人際技巧等)。
**能力(Ability)--各類智能(如語言,歸納推理,數字,記憶,抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。
**特質(Other characteristics)--其它不包括在前三項但與工作績效相關的個人特徵,如性格、價值觀、興趣、外表等。


3.行為導向式的工作分析
又稱作關鍵事例法(Critical-Incidents Method)，主要蒐集相關員工所表現出好與不好的“行為”事例？該行為必須是能夠“被觀察到的”，而非“特質”或其它不易直接被觀察到的面向。若將人員的一般性職能項目(General Competencies)都化為可被觀察之行為事例，即稱為職能指標(Competency)，此法又稱作以職能為基礎的工作分析(Competency-based Job Analysis) 。其中所指的Competence除了工作任務本身所要求的知識技能與特質外，尚包括組織公民行為(Organization Citizenship Behavior, OCB)，或稱作輔助性績效(Contextual Performance)。

(4) 工作分析是人力資源管理的基礎工程
人力資源管理功能，諸如招募、甄選、訓練、發展、績效評估與薪酬管理的設計原則，須完全依靠工作分析的成果。若沒有進行工作分析或工作分析的結果不正確，就容易導致人力資源管理運作上的錯誤。


(二) 工作分析的內容

工作分析所要蒐集的資訊包括重要的任務描述、績效指標、職能條件與工作關係。

(1) 任務描述
由一個動作開始，描述工作者做什麼？如何進行？為誰做或為什麼而做？以及工作者為何要做這個任務的過程？

1 項目(What)─主要執行的任務和活動是什麼？(重點在工作活動事項)

2 原因(Why)─為什麼要做這些任務與活動？目的為何？(重點在任務結果)

3 方式(How)─經由什麼方法和步驟來完成任務和活動？(重點在程序不是才能)

4 情境(Context)─在什麼情境下來執行這些任務和活動？(設備、資源、環境等)

5 時間(When)─執行各項任務和活動的時間頻率或百分比？(即重要度)

(2) 績效指標
根據任務項目與目的，分析出該工作的任務性績效指標為何？包括工作產出、工作行為。

(3) 工作關係
根據任務執行的方式、情境與時間，分析出該工作人員與其他利害關係人(包括上司、同事、下屬、客戶、外部其它機構/人員)的工作關係為何？

(4) 職能條件
根據工作關係、任務執行的方式與情境，分析出要成功地完成工作任務，工作人員所須具備的知識、技術、能力與特質為何？要求的程度為何？經工作分析所蒐集的職能條件，係針對工作任務所要求的特殊知識技能與特質，不包含適用組織內所有工作的共通職能或核心職能，例如勤勉、主動積極、自律、智能等非特殊性的因子。

(三) 工作分析的用途

(1) 工作說明書
經由工作分析的結果，會出現兩大產物：工作說明(Job Description)與工作規範(Job Specification)。工作說明主要在描述工作任務、績效指標與工作關係；工作規範則是定訂工作人員的職能條件。一般而言，許多企業會將工作說明與工作規範書面化後，合併在工作說明書中，作為勞動契約與雇用條件的依據，確認職責職掌，使各級工作人員權責分明，以便實施分層負責的制度，不會產生越權諉過的現象。

(2) 工作分類
為了管理流程的簡化或職涯發展，許多組織往往會進行工作分類(Job Classification)。根據工作說明書的內容，以任務(Task)或職能(Competence)為基礎，將相似的工作合併為職業(Occupation)或職系(Job Family)，其間的關係如下：

(3) 工作評價
工作評價(Job Evaluation)是一種系統化的程序，用以確認組織中各種工作間的相對價值。其方法主要根據工作分析的結果(工作說明書)，依任務描述、績效指標、職能條件與工作關係，給予不同的價值因素或點數，來評估各種工作或職位在組織內的價值差異(例如:職等)，並定訂不同的薪酬標準，以達成內部的公平性。之後再相對應外部勞動市場同職等的薪酬水準，來決定職稱、薪資和福利水準，以達成外部競爭性。

(4) 績效管理
落實員工的績效表現與發展來強化組織策略目標的達成與組織核心能力，乃實施績效管理用意。其中，工作目標設定的內容為何？誰來領導員工績效？誰來評估員工績效？績效評估標準為何？就需要依靠工作分析的結果(工作說明書)來製定。

(4) 員工訓練
強化員工的職能水準與績效表現，乃員工訓練目地。其中，訓練目標為何？誰要參與訓練？課程如何設計？訓練評估內容為何？須依靠工作分析的結果來決定。

(5) 員工發展
訓練(Training)是為了強化目前工作的績效；發展(Development)是為了強化未來的工作績效。因此，發展的出發點是以未來工作職務為焦點。其中，性向能力與人格特質是否符合發展目標？要培養那些實務工作經驗？工作導師是誰？要參與那些教育課程？也必須依靠工作分析的結果來決定。與訓練的差別在於，工作分析的標的是員工下個所要調動或晉升的工作，而非目前工作。

(6) 員工招募甄選
組織為了要找到適合的人才，需要透過招募(Recruiting)來徵才；透過甄選(Selection)來選才。其中，要從那裏徵才(招募來源)？徵才訊息的內容為何(招募訊息)？選才的標準為何(甄選條件)？參與徵才與選才的人員是誰(招募人員)？其依據完全來自工作分析的結果。

(7) 工作設計
原則上，工作分析應在組織設計(Organization Design)與工作設計(Job Design)之後，組織往往會依據策略、營運效率與客戶需要，設計出最適的營運流程和組織結構，再根據單位的職掌，透過作業研究(Operation analysis)與人因工程(Ergonomic)，規劃出最適的工作職責與流程，進行工作或職位的理想設置，最後才實施工作分析，產生工作說明書，歸納出工作或職位的實際狀況與需要。

但隨著科技/環境的變化快速、人性化管理與組織扁平化的趨勢，導致工作內容經常發生改變，造成計畫趕不上變化的情形，例如專案式團隊、工作擴大化、工作豐富化、授權賦能、彈性/變形工時、工作簡化、網路工作等。此時就需要進行工作再設計(Job Redesign)，以配合實際所需。利用工作分析，重新定義工作或職位，確認出新的工作職責、職權、流程與條件(工作者的生理與心理因素)，以期創造出最好的工作品質與服務。

(四)、工作分析的方法

(1) 觀察法
屬於行為導向式的工作分析法，由工作分析員到現場觀察員工的工作情況，依所觀察到的現象記錄工作分析的內容。其優點在於可在不干擾員工的限制下完成工作分析，缺點在於難以蒐集到工作所要求的職能、難以分析以心智活動為主要任務的工作(例如:高層主管)，且分析的結果會受觀察員主觀知覺的影響。此法適用例行操作性的工作(例如:工廠作業員)。科學管理之父─泰勒就是利用此法，創造了科學管理方法。

(2) 面談法
可同時兼顧工作、人員與行為導向的工作分析法，選擇具代表性的被面談者後，對其進行面談，從對方的回答中蒐集工作分析的內容。此法最大的優點在於能蒐集到深入的工作訊息，且適用新設置的工作或工作再設計。缺點在於時間長、所蒐集到的資訊受制於面談技巧、面談題目的結構化程度與被面談者的個人認知，可能無法代表所有相同工作的情況。因此，面談法在工作分析中最常被當作設計工作分析問卷的內容。

(3) 問卷法
透過結構化的問卷設計，將工作的任務描述、績效指標、職能條件與工作關係化為書面結構性的問題，由填答者進行回答。其問卷內容可區分為開放式與封閉式，前者允許填答者針對題目自行發揮，若填答者缺乏訓練，有可能答非所問、填答不完整或人為扭曲或造假；後者則已限定答案由填答者勾選，但無法蒐集到較為深入的資訊，題目與答案設計須依據經面談後所蒐集到的資訊才有意義。

問卷法最大的優點在於科學性和代表性，可以蒐集到較多填答者的答案，資訊不會受制於工作分析者觀察或少數被面談者的個人答案。因此，問卷法在最被廣為使用，至於所蒐集到的資訊是否可靠就不是那麼確定，目前國內外學界或顧問界皆有提供結構化的問卷供人參考使用。

(4) 實驗法
由工作分析人員實際到目標工作上去現場實習或操作，來蒐集工作分析的內容。此優點同觀察法一般，但可以更深入瞭解工作的相關資訊，缺點在於可行性。

(5) 文件法
由工作分析人員由分層負責辦法、工作報告、工作記錄、組織圖或既有的工作說明書中去蒐集工作分析的內容。但無法確保這些文件具備工作分析所要蒐集的內容或時效性。

(6) 合併法
誠如前文所述，工作分析沒有所謂最佳的方法，完全視組織進行工作分析的目地為何，選擇或合併使用以上所介紹的方法。同樣地，目前也沒有所謂最適的方法組合或工作分析流程，但最常被工業心理學界所使用的組合與流程如下：

1.收集並閱讀目標工作相關的文件，例如分層負責辦法、工作報告、工作記錄、組織圖或既有的工作說明書，確認工作設置目的與工作內容大綱。

2.根據所收蒐集的文件，草擬結構化的工作分析面談題目。

3.選擇具代表性的對象，並說明面談目的、約定面談時間和地點。

4.進行面談，蒐集所有工作分析的內容並作成書面記錄。

5.根據面談記錄編製工作分析問卷，內容大綱如下：

**問卷目的
**任務描述─執行困難度(該任務執行上的困難度)、對工作的重要度(該任務對工作職責的重要度)
**績效指標─對工作的重要性(該指標對工作職責的重要度)、鑑別度(該指標能否區分員工表現的好壞)
**職能條件─績效鑑別度(該職能可否反應工作績效)、學習因難度(獲取該職能的因難度)
**工作關係─對績效的影響力(利害關係人是否影響工作績效)、互動頻率(利害關係人與自己在工作上的接觸頻率)

6. 針對所有目標工作相關的對象，發放問卷並請求填答。

7. 回收問卷，並針對問卷內容進行統計分析(平均數與標準差)。

**刪除執行困難度或對工作重要度低的任務描述
**刪除鑑別度、評估效度或控制程度低的績效指標
**刪除對工作重要性、績效鑑別度或學習困難度低的職能條件

8. 將未被刪除的任務描述、績效指標和職能條件，並彙整工作關係描述，將之書面化，作成工作說明書。

(五)、工作分析的對象

(1) 現職人員 (Job Incumbents)
最瞭解工作實際任務項目、執行方式、情境、時間和工作關係，若面對高績效的員工，亦可以提供有效的績效指標與職能要求。但他們也較容易抗拒工作分析，尤其是以工作評價為目的之工作分析，會造成他們的威脅感或猜忌。因此，在進行工作分析前，絕對有必要對他們開誠佈公地說明目的與流程，並將結果回饋給他們。

但有時，現職人員對工作本身的認知不盡然與組織或主管相同，例如工作定位或績效指標，亦或，當工作再設計時，很多既有的工作者並不清楚未來的工作方向為何，可能會繼續用既有的思考模式與認知來回答工作分析內容，而給予錯誤的資訊。

此外，對於新上任的在位者，由於對工作的認知有限，並不適合當作工作分析的對象(任期一年以上者較為適當)，且以現職人員為對象時，僅適用在現在式的工作分析。通常，高績效的現職人員或離開該工作崗位不久的人員，皆為適合的工作分析對象，惟須留意他們的意見是否能反應目前的實際狀況。

(2) 主管 (Supervisor)
一般而言，主管最清楚工作的定位、任務執行目的和績效指標，也較清楚未來的工作方向，但卻不盡然清楚工作任務的執行方式、情境、時間與工作關係，且主管意見所反應的是「應該做的」，而非「實際做的」，因而較適用進行未來式的工作分析和工作分析結果的確認。若有主管的參與，工作分析出來的結果被接受程度會大大提升，但與現職人員的情況相似，當主管不清楚工作分析的目的，或聯想到工作評價時，要不是抗拒就是誇大該工作。若主管過去曾實際任職過目標工作的話，通常為最佳的工作分析對象。

(3) 工作設計者 (Job Designer)
要進行未來式的工作分析，若主管也不清楚工作的相關資訊，此時，最好的對象就是設計該工作的人員。通常，工作設計都會定義工作的設置目的，再經由嚴謹的作業研究和人因工程技術決定該出工作的職責、任務、活動、工作條件、從屬關係為何，通常他們也應熟悉工作分析的技術，因此可以提供正確且深入的資訊。

但組織實際狀況往往是，任由一些沒有接受過工業工程/工業心理學訓練的管理幕僚或主管來進行工作/職位設計，甚至直接將工作說明書的內容交由主管自行發揮，反而製造出許多錯誤的工作設計。因此，在選擇對象時須留意工作設計者的專業程度，對於缺乏相關專業的人員，須加以專業上的引導以期得到較正確的資訊，並重新檢討原先的工作設計，而非照單全收。



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