HR麻吉同學會

愛德華．羅勒（elawler@marshall.usc.edu）

南加州大學馬歇爾商學院（Marshall School of Business）傑出商學教授，也是南加大高效能組織中心（Center for Effective Organizations）創辦人及主任，最新著作是《善用人才：把員工變成企業競爭優勢》（Talent: Making People Your Competitive Advantage, Jossy-Bass, 2008）。

森比恩合夥公司（Sambian Partners）商業設計副總監湯姆．佛西斯（Tom Forsythe）跨進人力資源主管瑪麗．竇妮蘿（Mary Donillo）的辦公室，瑪麗請他坐到一張舒服的椅子上。

瑪麗刻意語帶親切地說：「湯姆，聽說你決定離職，我深感遺憾。我知道大家已經嘗試慰留你，而你並不打算改變心意，但我還是希望你能告訴我離職原因。」她停頓了一會兒，露出遺憾的笑容，「這是公司的一大損失，不過我們也許可以從中學到一些教訓。」

「呃，我想妳應該知道，是他們來挖角我的，何況他們提出的條件令人無法拒絕。我的意思是，直接讓我擔任J＆N公司的合夥人，實在是千載難逢的機會。」 瑪麗一聽湯姆提到J＆N，不禁眨了眨眼。J＆N這家競爭對手，規模遠超過森比恩，似乎從去年開始，便積極向森比恩挖角，誘惑一些能力高強的員工投入「黑暗深淵」--這是森比恩執行長海倫．葛斯貝瑞安（Helen Gasbarian）稱呼J＆N時用的詞。

瑪麗不避諱地說：「我可以告訴你，公司正準備要晉升你。當然，晉升對你來說不是什麼新鮮事。不是在今年，可能就是明年。假如過去你晉升得更快些，情況是不是會有什麼不同？如果現在公司再升你的職，你會不會改變主意？」 湯姆看著自己的手說：「瑪麗，聽妳這麼講，我很高興。但我已經接受對方的條件，無論如何都得走人了。」

「你一向表現得比別人有衝勁，難道是最近幾個設計案比較缺乏挑戰性嗎？」瑪麗避開了她真正想問的問題：你在公司待得不愉快嗎？

「我在這兒一直過得很愉快，同事們都很好，只是有個很棒的機會適時出現罷了。」 湯姆離開瑪麗的辦公室，趕緊拿出手機打電話給太座報告消息。「愛莉森嗎？嘿，妳一定會以我為榮，我始終守口如瓶。」 隔天一早，瑪麗就去找執行長海倫．葛斯貝瑞安，發現她眉頭深鎖，正盯著電腦螢幕。海倫最痛恨的一件事，莫過於員工跳槽到J＆N，她的心情完全寫在臉上。

海倫的父親彼得．葛斯貝瑞安（Peter Gasbarian）在1975年創辦森比恩，他希望塑造一家完全不同於J＆N之類大企業的公司。他想打造頂尖的建築工程公司，提供誘人的條件吸引青年才俊，讓森比恩的年輕員工不需要長期待在滿身銅臭的合夥人手下，而能立即參與有趣的建築案，建立名聲。 海倫說：「妳知道，從我父親創辦這家公司以來，我們一直努力營造良好的工作環境，我也認為我待員工不薄。究竟出了什麼問題？」

瑪麗回答：「老實說，我也不知道，但我不想對這件事多作揣測。當然，我們有必要追根究柢，但最後可能會發現，這並不是趨勢，只是巧合而已。我推想了幾個造成離職潮的原因，但在了解這些推論是否成立以前，我希望提早舉行本年度的員工意見調查。我們必須蒐集一些新資料。」

設計師哈爾．波普（Hal Pope）和工程師薩娃娜．多西（Savannah Dorsey）正在公司樓下的大廚房裡用微波爐熱午餐。兩人看了宣布湯姆離職消息的備忘錄，都感到情緒低落。 薩娃娜大膽推測，「我們沒拿到馬可投標案時，湯姆很洩氣。他真的希望看到那個設計案有建造的機會，那個設計對光線和空氣流通的安排太棒了，而且投標價格很合理。」

哈爾說：「那個設計真的很完美，如果保羅．邦尼（Paul Bonney）當初有強調這一點就好了。」 保羅．邦尼是建築銷售主管，薩娃娜瞪著哈爾說：「你也這麼認為呀，他的訴求內容聽起來，呃，實在了無新意。」 另一位工程部門的同事雅德莉安．波爾（Adrienne Perle）說：「他確實毫無創意，而且這樣的人還不只他一個。公司裡有人完成創意十足的作品，卻得不到銷售團隊的支援，讓這項產品問世，真的很可惜。所有業務人員都只在乎能不能作成生意。依我看，這就是湯姆離職的原因。他是一流的建築師，但如果得不到一流的銷售和行銷人員支持，就成了無名小卒，跟倒在森林裡的大樹沒兩樣。我一直想告訴樓上那些同事，他們弄錯了方向，但沒有人聽。」

哈爾搖頭嘆道：「不知道這是怎麼回事。湯姆得獎無數，手上工作多得處理不完。我想他可能衡量過自己的處境，結果發現短期內升遷無望，那些高階主管沒有一個接近退休年齡，組織圖上頭重腳輕，事業前途在哪裡？」

雅德莉安臉色一沈，表示同意，「你們知道他去J＆N當合夥人的薪水有多高嗎？我猜他離職的理由，可能就是為了這點。他現在有兩個小孩，慢慢要開始操心大學學費了。」薩娃娜再度加入談話，「沒錯，而且他可能也會擔心生活品質。我猜他太太愛莉森大概已經打定主意不回職場，將來他們全家都得靠他了。」

一個月後，海倫正在瀏覽幕僚任用報告時，電話鈴響了。「嗨，鮑伯，有什麼事？」「我可能需要妳幫個忙，我們恐怕留不住雅德莉安了。目前雖然只聽到謠言，但我希望能立刻處理這個情況。」

海倫皺起了眉頭，「雅德莉安？你說得對！我們不能失去她，你上來我辦公室一下吧。」海倫掛上電話，大聲對助理潔西說：「你幫我看看瑪麗有沒有空。」鮑伯在海倫辦公室旁的走廊遇到瑪麗，告訴她雅德莉安可能離職的謠言，瑪麗的臉色開始發白。鮑伯說：「公司到底出了什麼問題？我們的人才好像一個個被吸血鬼吸走似的。」聽到他們進門的聲音，海倫轉身離開窗邊，「好了，鮑伯，謠言究竟是怎麼說的？」鮑伯把門帶上，「有人聽說，她可能繼湯姆之後跳槽到J＆N。他們兩個人可以說是氣味相投，如果他想替她在那裡安插一個職位，也沒什麼好意外的。」

海倫轉身，把矛頭對準鮑伯說：「你說我們不應該對這件事感到意外，但我覺得你明知道會出這種狀況，卻沒有採取任何對策。」接著，她又忍不住責怪瑪麗，「為什麼妳非得等到員工滿意度調查結果出來了，才肯採取行動？」瑪麗張嘴似乎想要反駁，海倫不耐煩地揮揮手說，「好吧，我會找她談。」

說完她就打開門對潔西說，「打電話給雅德莉安．波爾，我想盡快見她。」十分鐘後，雅德莉安出現在海倫的辦公室門口。

起初海倫閒話家常，不過幾分鐘後，海倫單刀直入，「雅德莉安，我聽到一些令人驚訝的消息，聽說妳可能考慮接受別家公司的職位，我很希望這不是真的。」

「公司裡謠言傳得很快。」

海倫懇求道：「我希望妳告訴我實話，這件事完全保密，不會有後遺症。」為了表示慎重，她停頓了一下才說：「湯姆．佛西斯找妳談過話嗎？」

雅德莉安很快就回答，「湯姆跟這件事毫無關係。我確實跟他談過話。五年前我進這家公司後，我們就一直是朋友。我承認在他離職後，我有點失落。」

「嗯，我的職責就是不讓妳有失落感。我們非常重視妳，也期望妳工作愉快，所以我不希望妳有離職的念頭。嗯，我們來研究一下該怎麼彌補這個缺憾吧。」海倫作了個決定，「我決定升妳。」

「海倫，妳不能這麼做！雅德莉安只是第六級員工，妳讓她爬到那麼高的位子，她的下場會很慘的。」

海倫早知道瑪麗不會接受她這項倉促的人事決定，但還是很訝異看到瑪麗的反應如此激烈。畢竟她成功留住了雅德莉安。「非常時期需要非常手段。」海倫反駁。

瑪麗吼道：「問題就出在這裡，凡是知道那個謠言的人，就會認為這是公司在無計可施之下作的決定。更糟的是，這麼做不公平。妳這麼做等於是在懲罰忠心耿耿的員工。那會傳遞什麼樣的訊息？」

「這是向員工們透露，我們不會受制於人事程序，而無法破格晉升迅速嶄露頭角的人才，這是正面訊息。至於雅德莉安，妳不必替她擔心。大家都喜歡她，她會勝任愉快的。」

瑪麗為了雅德莉安的事和海倫爭論之後的幾個星期，再度來見海倫。

「調查結果出爐了。」瑪麗說：「很難區分哪些是值得重視的訊息，哪些是可以不理會的雜音。不過，我跟員工個別談話時，起碼比較知道該問哪些問題。」

（取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年6月號）

問題：森比恩公司應該如何找出員工出走的真正原因？ 以下，四位專家學者將提出精闢的建議。

■評論1》領導人走出辦公室

安娜．普琳格 Anna Pringle（anna.pringle@microsoft.com）

微軟公司國際人才與組織能力部門主管，派駐在都柏林。

海倫已經得到警訊，她必須出面主導留住寶貴的人才。這是當務之急，因為瑪麗應該提供海倫一些協助，卻沒有提供。

瑪麗和湯姆進行離職面談時，採取的都是制式處理方式，而且她太快就放棄追究真正的原因。瑪麗最重要的責任就是成為人才守衛者，但她並沒有盡到責任。她早就應該看出湯姆可能離職，如果她建立了預警制度，湯姆或許不會出走。如果有可能阻止他離職，她就該找他身邊的人談談，例如雅德莉安。等到湯姆真的離職了，瑪麗就應該努力收攬雅德莉安，讓她願意留在公司。

即使瑪麗比較擅長與員工溝通，海倫還是應該定期走出辦公室，傾聽員工的意見，不能把這件事委託給公司內部或外部任何一個人。在森比恩這樣的組織中，創意、創新、智慧資產就是競爭優勢，最高效能的領導人至少會撥出四成的時間給員工，以便訓練和指導其他領導人才、收攬頂尖人才。要達到這個目的，海倫和瑪麗應該考慮採取「巡迴傾聽」（listening tour）的做法，包括探視每個部門、直接聽取主管和幕僚的反應、了解組織的情況等。海倫也應該舉辦早餐會或咖啡聚會，和重要員工舉行開放式的小型討論會，而且每星期至少應該安排一次這類活動。

微軟公司有一個傾聽員工心聲的工具很有效，就是人力資源副總裁每星期在部落格上發表的文章。她常把員工提出的議題寫在部落格裡，那些議題往往是在巡迴傾聽活動中提出的，她會徵求大家的意見，員工可以匿名發表。

森比恩也應該制訂門戶開放政策，讓員工知道，假如他們想吐苦水，可以向更高層的主管申訴。海倫必須親自保證員工這麼做是安全的，而且公司會慎重聽取員工意見。要讓這項政策發揮功效，就必須建立健全明確的人事流程。

森比恩務必讓領導人承擔吸收和留住重要人才的責任，並從最高主管做起。海倫應該讓大家了解，她是以高標準來要求自己和直接向她負責的主管履行這項責任，將來也會排除不適任的主管。森比恩還應該調整績效管理制度，要求經理人兼顧業務成果和人事管理目標。若能做到這幾件事情，森比恩就可以避免人才流失。

■評論2》讓員工樂於留下

琴恩．馬丁 Jean Martin（martinj@executiveboard.com）

企業領導力協會（Corporate Leadership Council）執行總監，成員為全球各地企業人力資源最高主管。這個協會隸屬於企業主管委員會（Corporate Executive Board），後者的總部設於華府。

森比恩的故事不是特例。一旦員工開始離職，高階主管的因應之道不外乎提高薪資、提供升遷、推出新計畫、甚至引進新主管。但這些都是短期補救措施，或許可以讓某位員工暫緩離職，效果無法持久。海倫必須了解，出走的員工不只是離開主管，也離開組織。組織出了問題，造成員工不快樂，森比恩需要一帖能治癒組織沈痾的藥方。企業領導力協會（Corporate Leadership Council）花費四年時間分析全球十多萬名企業員工，結果發現，雖然員工是基於理性的動機（薪資、福利、工作機會較佳）加入公司，卻是因為情感的動機而選擇留下來努力工作。

影響員工情感上願意投入工作的最重要因素是，員工認為公司的使命和自己有關連。湯姆的情形顯示，森比恩未能讓員工感受到自己與公司使命有關連，這是很危險的。湯姆的上司沒有察覺他愈來愈不快樂，大概有兩個原因。首先，他從未抱怨。企業領導力協會的分析資料顯示，在離職員工當中，平均只有25％會在離職前對公司表達不滿。這意味著，等到對公司不滿的員工告訴主管他們準備離開時，主管已經來不及挽回他們了。

公司沒有注意到湯姆不快樂的第二個原因也許是，他的表現一直很好。不過，企業領導力協會有一項調查顯示，近三分一的高績效員工表示，自己對職涯的規畫與公司對他們的期許不一致。森比恩必須讓員工更明確了解公司的使命，以及他們可以有哪些貢獻，如此一來，當員工在情感上不再感到與公司使命有關連時，公司比較容易注意到相關警訊。為使對公司失望的員工回心轉意，海倫可以推動由員工按月舉行的「使命檢討會」（mission review session），共同討論森比恩的使命，以及這項使命與他們的工作有何關連。

最後，如果員工欣賞公司的文化和價值觀，就更可能會留在公司，年輕人尤其是如此。瑪麗應該定期進行「文化稽核」（culture audit），以評量員工融入工作環境的程度。這種文化稽核採用匿名方式進行，內容包括一組簡短的問題，目的是要找出員工與企業文化有隔閡之處，例如「你認為本公司有哪些未明文規定的工作方法？」「你認為努力工作能獲得獎勵嗎？」「你覺得其他同事願意為你和組織的成功出力嗎？」把這些問題的答案，拿來跟員工背景資料比較，也許能看出一些趨勢。企業若進行這類調查，再由主管根據調查結果採取一些措施，最高可減少87％的員工流失。

總之，海倫只要確保森比恩具備能吸引員工投入與獻身的文化與使命，優秀的員工和公司都能繼續生存與茁壯。

（資料來源：中時人力網 http://www.ctjob.com.tw/）